Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

Мы также видим большое сходство нашего исследованиями с работами Питера Друкера. Фактически мы начали работу, испытывая колоссальное уважение к его идеям. Стоит лишь ознакомиться с его классическими трудами: «Концепция корпорации»^{129} (1946), «Практический менеджмент»^{130} (1954) и «Результативное управление»^{131} (1964), и вы будете поражены, насколько прогрессивными являются его идеи даже по отношению к сегодняшним принципам управления. В ходе проекта мы имели дело с компаниями, на чью деятельность идеи Друкера оказали гигантское влияние. HP, GE, P&G, Merck, Motorola, Ford — вот лишь некоторые.

И, наконец, можно обнаружить сходство нашего исследования с другими работами, например, «Организационная культура и лидерство» Эдгара Шейна^{132} и «Корпоративная культура и результаты деятельности» Джона Коттера и Джеймса Хескетта^{133}. Шейн пишет о культурных «гибридах» — руководителях, воспитанных в духе компании, но способных к изменениям (без ущерба для ценностей). В нашей главе о менеджменте, выращенном в стенах компании, речь идет практически о том же самом, особенно на примере Джека Уэлча и GE. Коттер и Хескетт изучали зависимость между сильной культурой и деятельностью компаний; полученные ими результаты совпадают с нашими открытиями относительно связи между культом идеологии и успешностью организаций.

ВЫ ИССЛЕДОВАЛИ ПРОШЛОЕ.

НЕ БОИТЕСЬ, ЧТО В XXI ВЕКЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОКАЖУТСЯ БЕСПОЛЕЗНЫМИ

Нет. В XXI веке наши открытия будут даже более полезны, чем в XX. Важнейшие выводы нашей работы — построение часового механизма, гениальность «И», сохранение сути / стимуляция прогресса, устранение несоответствий — будут еще долго оставаться жизнеспособными. Трудно представить условия, при которых они окажутся устаревшими.

Возьмем, к примеру, построение часового механизма. Концепция фокусирования на построении организационных характеристик вместо великих идей или харизматичного лидерства в будущем станет еще важней. Срок жизни каждой отдельной идеи будет продолжать уменьшаться. Какой бы великой ни была идея, она утратит актуальность быстрее, чем все ее предшественницы.

Что же касается харизматичного лидерства, нам представляется, что мир движется в прямо противоположном направлении. В XX веке демократия победила практически во всем мире. Теперь демократия — это процесс. Сущность ее в том и состоит, чтобы преодолеть зависимость от конкретного лидера и уделить основное внимание процессу. Даже Черчилль, может быть, самый выдающийся лидер столетия, оказался вторичен по отношению к нации и ее процессам и был отстранен от власти в конце Второй мировой войны. Гитлер, Сталин, Муссолини, Тойо^{134} — все эти харизматичные лидеры оказались не в состоянии понять свою вторичность по отношению к институтам, которым они служили. Даже если вы не склонны видеть аналогию между развитием демократии и эволюцией компаний, модель харизматичного лидерства обладает одним фундаментальным изъяном, от которого не удастся избавиться никогда — ни сейчас, ни в XXI веке, ни через тысячу лет: все лидеры смертны. Поэтому усилия должны направляться на построение организационных характеристик.

Значение нашей ключевой концепции — «сохранять суть / стимулировать прогресс» — в XXI веке также будет расти. Посмотрим, куда движутся компании сегодня. Они становятся более плоскими, децентрализованными, географически разбросанными, делающими упор на личную автономию и знания сотрудников. Чем дальше, тем труднее поддерживать целостность организации посредством традиционных методов контроля: иерархии, систем, бюджетов и т. п. Даже ходить в офис станет не так важно, поскольку развитие коммуникационных технологий позволяет людям работать удаленно. Компании будут все более полагаться на идеологические средства поддержания целостности. Люди еще пока сохраняют фундаментальную потребность ощущать принадлежность к чему-то, чем они могут гордиться. Они испытывают базовую потребность в руководящих ценностях и ощущении смысла в жизни и работе. Они испытывают потребность в общении с другими людьми, в объединении по принципам веры и устремлений. Более, чем когда-либо, работники будут стремиться к операционной автономии, одновременно ожидая, что организация, с которой они связывают свою карьеру, чего-то стоит.