Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

С одной стороны // И все же, с другой стороны

цель помимо прибыли / И / прагматичное
преследование прибыли
относительно прочная ключевая  / И / энергичные изменения идеология
консерватизм ключевых ценностей  / И / смелые, рискованные шаги
четкое понимание направления  / И / поиск на ощупь и эксперименты
БИХАГи  / И / постепенная эволюция
руководители — приверженцы ценностей / И / руководители, стимулирующие перемены
идеологический контроль  / И / операционная автономия
жесткая культура (почти культ)  / И / подвижность и адаптивность
долгосрочные инвестиции  / И / требование сиюминутных результатов
философия и пророческий дар  / И / упорный ежедневный труд
равнение на ключевую идеологию  / И / приспособление к внешней среде

Речь идет не о простом балансе. Баланс подразумевает нечто среднее, половину и половину, пятьдесят на пятьдесят. Великая компания, к примеру, не стремится к балансу между краткосрочными и долгосрочными целями. Она стремится достичь хороших результатов сегодня И в будущем. Великая компания не просто балансирует между прагматичностью и идеализмом. Она стремится быть И высоко идеалистичной, И высоко прибыльной. Она делает И то, И другое. Не стремясь перемешать инь и ян до однородного, серого круга, она хочет быть и отчетливым инь, и четким ян — одновременно и постоянно.

Иррационально? Возможно. Редко встречается? Да. Трудно? Исключительно. Но, как подметил Ф. Скотт Фитцджеральд, «проверкой подлинного разума является способность удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом сохранять способность действовать»[99]. Именно это умение и отличает великие компании.

Глава 3 Не прибылью единой

Наши основные принципы остаются неизменными с того момента, как были разработаны основателями компании. Мы различаем ключевые ценности и практические методы; последние могут меняться, но первые неизменны. Мы также отчетливо осознаем, что прибыль — сколь бы важной она ни была — не является тем, ради чего существует Hewlett-Packard; она существует в силу более фундаментальных причин.

Джон Янг,

бывший CEO Hewlett-Packard, 1992[100]

Мы занимаемся бизнесом, направленным на сохранение и улучшение жизни человека. Все наши действия должны измеряться успехом в достижении этой цели.

Merck & Company,

Internal Management Guide, 1989[101]

Что было здорово в компании Ford, там ставили людей и то, что они делают, выше прибыли.

Дон Петерсен,

бывший CEO Ford, 1994[102]

К своему вековому юбилею Merck & Company опубликовала книгу «Ценности и перспективы: столетие Merck»^{21}. Заметили?

В названии книги даже не упоминается род деятельности компании. Они могли бы назвать ее «От химикатов до лекарств: сто лет финансового успеха Merck»^{22}, но не назвали. Они предпочли сделать упор на том, что в течение всей истории компания руководствовалась и вдохновлялась определенной системой ценностей. В 1935 году (за десятилетия до того, как «декларации о ценностях» вошли в моду) Джордж Мерк II сформулировал свои идеалы, заявив: «Мы работаем в этом бизнесе, потому что достижения медицинской науки и служение человечеству для нас не пустой звук»[103]. В 1991 году — спустя 56 лет и три поколения руководителей — CEO компании П. Рой Вагелос высказался в том же идеалистическом духе: «Прежде всего не будем забывать, что успех нашего дела заключается в победе над болезнями и служении на благо человечества»[104].