Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

• В 11 из 18 пар в великих компаниях более интенсивно пользовались методами воспитания в духе ключевой идеологии, чем в компаниях сравнения^{64}.

• В 13 из 18 пар великие компании на протяжении своей истории демонстрируют гораздо более жесткие требования соответствия к сотрудникам («кто не с нами, тот против нас»), чем компании сравнения, — люди обычно либо хорошо вписываются в компанию и ее идеологию, либо не вписываются вообще.

• 13 из 18 случаев свидетельствуют о большем элитаризме (чувстве причастности к чему-то особенному, элитному) великих компаний.

• По всем трем измерениям в совокупности (элитаризм, жесткие требования, обучение) великие компании демонстрируют большую, чем компании сравнения, склонность к «культизму» на протяжении своей истории в 14 из 18 исследованных пар (в четырех случаях различия несущественны).

Следующие примеры — IBM, Disney и Procter & Gamble — показывают, как эти характеристики работают на развитие великих компаний.

Как IBM стала великой

Бывший CEO Томас Уотсон — мл. назвал царившую в IBM в первой половине XX века атмосферу «культовой»[323]. В 1914 году, когда отец Уотсона (Томас Дж. Уотсон — старший) стал главой скромной, едва сводившей концы с концами компании, он сознательно пустился на поиски преданных фанатиков, которые составили бы его организацию^{65}. Уотсон завесил стены лозунгами: «Потерянное время не вернется», «Нет такого положения, как стояние на месте», «Мы должны всегда быть недовольны», «Мы продаем услуги», «О компании судят по ее сотрудникам». Он разработал строжайшие нормы поведения. Продавцы обязаны были носить темные деловые костюмы и выглядеть ухоженными, поощрялись браки (женатые люди, по мнению Уотсона, работали лучше и были более лояльны из-за необходимости обеспечивать семью), не поощрялось курение и запрещалось употребление алкоголя. Уотсон учредил систематические тренинги для новых сотрудников, предпочитал нанимать на работу восприимчивую молодежь и установил жесткие правила «карьерного продвижения изнутри». Позднее он придумал специальные загородные клубы IBM, в которых «айбиэмеры» общались бы преимущественно с другими «айбиэмерами», а не с посторонними людьми[324].

Подобно Nordstrom, IBM стремилась создать героическую мифологию о сотрудниках, наилучшим образом соответствующих ключевой идеологии, и размещала их имена и фотографии — вкупе с описанием их героических поступков — в корпоративном печатном издании. Некоторые были даже удостоены написанных в их честь песен![325] Как и в Nordstrom, в IBM подчеркивалось значение личной инициативы и усилий в контексте достижения коллективных целей.

К началу 1930-х годов IBM окончательно внедрила процесс обучения и создала вполне самостоятельную школу, предназначенную для подготовки будущих руководителей компании. В книге «Отец, сын и компания»^{66} Уотсон-мл. написал:

«Все в школе было призвано воспитывать лояльность, внушать энтузиазм и веру в идеалы, которые IBM видела как путь к успеху. На входной двери буквами в два фута высотой красовался наш повсеместный лозунг „ДУМАЙ“^{67}. Далее была гранитная лестница, которая должна была придавать идущим по ней на занятия студентам соответствующий настрой»[326].

Ветераны компании, облаченные в униформу IBM, обучали студентов, подчеркивая ценности IBM. Каждое утро, окруженные плакатами и лозунгами компании, студенты стоя распевали «Песни IBM», среди которых был и гимн США («Звездно-полосатое знамя»), а на первой странице — гимн самой IBM: «Всегда вперед»[327]. Айбиэмеры пели[328]:

Плечом к плечу, рука в руке,
                    Бесстрашные друзья,
Шагают люди IBM
                    В далекие края.

Хотя со временем в IBM отказались от пения корпоративных песен, но сохранилось интенсивное идеологическое обучение и система социализации. Вновь принятым сотрудникам предстояло вызубрить «три основных принципа» (см. предыдущую главу) и пройти обучение корпоративной философии наравне с профессиональным обучением. Их также обучали уникальному, отражавшему культуру компании языку («диалект IBM») и требовали постоянной демонстрации профессионализма IBM. В 1979 году компания закончила строительство Центра управленческого развития, разместившегося на площади в 26 акров^{68}, который, по признанию самой IBM, «пока не попадешь в учебный класс, скорее напоминал монастырь»[329].