Потребители будущего. Кто они и как их понять

Здесь вы ищете общие для всей ситуации тренды, а также «сбои», которые могут их определенным образом исказить. Как говорит Шварц, «новшества трудно предвидеть».

Шаг 4: ранжируйте результаты своих исследований или «движущие силы сюжета»

Проведя исследования, ранжируйте результаты по двум критериям (опять-таки, для этого мы прибегаем к помощи участников своей сети): по степени важности для успеха основного вопроса или решения, опре–деленного на первом этапе, и по степени неопределенности, окружающей эти факторы и тренды.

Как отмечает Шварц, «при этом цель – найти два-три самых важных фактора или тренда, для которых характерна наибольшая неопределен–ность. Тем самым вы устанавливаете ось, вдоль которой будут распола–гаться различные окончательные сценарии». Как поясняют рассказчики или планировщики сюжетов (например, Жерард Фейртлоу), тем самым вы также устанавливаете рамки, в которых может развиваться сюжет, или же его костяк. «Такое использование сюжетов – полезный способ поднять трудные вопросы».

Шаг 5: согласуйте свои сценарные или сюжетные линии

Определение этих осей – самый важный шаг в процессе создания сце–нария. Конечная цель – получить всего несколько сценариев, три-че–тыре, так как их чрезмерное количество вносит лишнюю неопределен–ность. Но в каждом сценарии главное – определить главные области решающей неопределенности и как можно больше насытить сценарии полезными, логическими и неявными подробностями.

То есть сюжеты или структуры, которые вы создали для своих сценариев, должны быть богаты «местным колоритом» и как можно больше насыщены фактами и эмоциями. Мы называем это сюжетной фактурой: помните наше путешествие от слова «аппетитный» к миру изобилия и иррациональности?

Определение этих осей – самый важный шаг в процессе создания сценария

Шаг 6: определите фактуру своих сюжетов

Фактуру сюжета можно создать с помощью самих участников сети. Или, как в случае с Центром организационной сложности Cynefin в IBM, собрать из банков знаний в областях культуры, актуальных для продвижения компании на рынке.

Это могут быть электронные базы данных об индивидуальном или коллективном опыте нынешних и бывших сотрудников, экспертов со стороны или даже конкурентов. Директор Центра Дейв Сноуден считает, что это – хороший способ заставить всех увидеть новый или возни–кающий рынок с одной позиции, но при этом каждый будет добавлять собственные глубокие догадки. То же самое происходит, когда мы заново рассказываем какую-то историю.

Шаг 7: внесите ясность в свой сценарий или сюжетные линии

Иногда правду помогает обнаружить повторный пересказ, а не первый рассказ. Каждый раз, проговаривая возможный сценарий, вы обогатите его новыми догадками и уровнями смысла. Такое происходит, когда вы читаете и перечитываете книгу или смотрите фильм дважды или триж–ды: каждый раз находишь что-то новое, а каждое повторное прочтение или просмотр позволяет глубже вникнуть в сюжет.

«Проговаривание» значит, что вы должны изложить каждый сценарий своей сетевой группе или команде два-три раза, чтобы все услышали, а также сделали в него вклад в виде догадок, которые появятся после этих пересказов. Вы, как ткач, вплетаете в ткань своего повествования все новые нити. При этом ваш мозг становится тем самым «чудесным ткацким станком», о котором говорил Шеррингтон, – волшебной, почти мистической машиной, челнок в которой снует туда-сюда, протягивая нити догадок, которые помогают вам и вашей команде подниматься на более высокий уровень. Это не пустое пережевывание одной и той же проблемы. Вы используете рамки сюжета, чтобы добавить дополнитель–ную ценность и полезные уровни к каждому шагу на этапе сценарного планирования.

Шаг 8: добейтесь того, чтобы сюжетные линии отличались друг от друга

Всегда добивайтесь того, чтобы выбранные вами три-четыре сюжета или сценария достаточно отличались друг от друга. Слишком многие планировщики создают возможные сюжеты или сценарии, из-за кото–рых участникам их сети трудно создать четкую и понятную картину будущих событий. А это может серьезно помешать им в поиске эврис–тических решений.

Вот хороший пример: к нам обратился один известный производи–тель пылесосов. Он выпускал пылесосы с традиционным механизмом всасывания и хотел изучить, какими эти продукты окажутся в будущем (вопрос «а что, если…»). Наша сеть предложила несколько сценариев. В первом предполагалось, что технология останется более-менее та–кой же, но корпус или оформление поверхности пылесоса изменится. Вполне может быть, но как? Тогда сети пришлось исследовать все сдвиги в дизайне, тренды, вкусы, подробности цвета и оформления, о которых говорили потребители.