Потребители будущего

Проведенные компанией KPMG исследования того, какое воздействие оказывает слияние на компании, показывают, например, что менее трети всех слияний повышает стоимость объединенных активов новообразованной компании, тогда как 31 % слияний фактически разрушили акционерную стоимость, а 40 % слияний почти никак на нее не повлияли! А что еще хуже, предыдущий опыт никак не влиял на результаты слияний компаний. Несмотря на эти доказательства и очевидное недовольство сотрудников (не говоря уже о количестве рабочих мест, сокращенных в процессе слияния), 75 % директоров компаний-участников слияния считали его успешным. По мнению аналитиков KPMG, причины неудач при слиянии достаточно очевидны: столкновение культур; попытка объединить несовместимые на данный момент вещи; слепота тех, кто покупает новые компании или бренды в попытке «срастить» их со своими (сращивание — это не то же самое, что слияние). Но главная причина — это проблемы, которые возникают при попытке перенести «мягкие» характеристики культуры компании — ее людей, культурные ценности, сети или стратегии коммуникации и принятые формулировки — в характеристики другой культуры. Или, что еще хуже, попытки включить «мягкий» центр одной из компаний в «жесткие» активы новой компании — чужую философию, чужую инфраструктуру, чужие способы выполнения работы. Здесь имеет место не слияние и не перенесение подобного в подобное, или левого в правое, или «тщательная подгонка», как описывают этот весьма болезненный процесс многие руководители, занимающиеся слияниями и поглощениями. На самом деле здесь берется дискреционная сеть из одной культуры и делается попытка «вмонтировать» ее в другую.

Чтобы дать пример этого процесса, вернемся к нашей улице на востоке Лондона с ее сообществом «обитателей края» и «теневым» сообществом. Представьте, что одно из них будет вынуждено стать неотъемлемой частью другого: допустим, продавцу-бангладешцу, благочестивому мусульманину строгих взглядов, придется жить бок о бок с двумя геями-«творцами» и их собаками (а ведь Коран называет это животное нечистым).

Подумайте, какие здесь возникнут проблемы, сколько будет недоразумений и негодования — причем с обеих сторон! Вот что случается, если попытаться силой объединить сети: сопротивление, дебаты и в итоге — уход старого (что не всегда означает худшего) персонала или деятелей сети.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении

Сетям (как и царствующим домам), которые искусственно созданы, редко удается продержаться весь запланированный срок или, по крайней мере, долго просуществовать в хорошем состоянии. Это не естественные сети, то есть они не возникают и не развиваются в соответствии с эмоциональными и физическими потребностями сотрудников или потребителей. Поэтому в их развитии наблюдаются взлеты и падения, они появляются и исчезают, как древние египтяне, греки, римляне, индейцы-майя, ацтеки и те 208 компаний, которые на протяжении 18 лет исследовала фирма McKinsey, чтобы узнать, какие из них окажутся наиболее успешными и почему. Только три из них продержались все 18 лет исследования; 53 % исследуемых компаний поддерживали высокий уровень производительности и применяли творческий подход всего два года, а затем наступил спад: правила, которые их породили — сети, на которые и с помощью которых они работали, — поставили их на колени. Или даже превратили их в то, чем боятся стать все компании: в закоснелый «институт», в глобального исполина.

Все же именно за эти зашоренные сети — или, если применить более известное их название, иерархические сети — продолжает цепляться большинство компаний, с которыми мы работаем. Или за вариант такой сети — глобальную решетку или децентрализованную сеть, где есть ощущение автономности, независимости, а по всему миру действуют местные глаза и уши компании — отделения или полуавтономные представительства с собственными директорами, отделами маркетинга и системами дистрибуции. Например, IBM, McDonald's, Microsoft, Ford, Levis, Coca-Cola — все они до сих пор придерживаются одной четкой и неизменной формулировки миссии, основной философии и отчитываются перед центральным руководством.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении; они работают «в поле», но в отрыве от реальности; они слушают, но ничему не учатся; смотрят, но не замечают. Они скорее получают приказы и выполняют требуемое, слегка подгоняя его под местные вкусы, как будто люди с этими вкусами не имеют права голоса, как будто потребители до сих пор просто потребляют.

Связи обеспечивают сплоченность сети и отсекают ненужное