Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста

Гендиректора живут по соседству. Откуда мы знаем? Мы вдвоем обучали, консультировали и проверяли более трехсот гендиректоров. Мы – консультанты по вопросам лидерства в фирме под названием ghSMART. Ведущие члены совета директоров, покидающие свой пост генеральные директора и инвесторы рассчитывают, что наши консультанты помогут им выбрать правильных кандидатов на пост генерального директора, подготовить их к должности и научить работать в полную силу. Мы применяем строгий аналитический подход, чтобы сначала помочь клиентам определить, как выглядит будущий успех в бизнесе и какие лидерские качества для этого требуются, а после этого оцениваем кандидатов, чтобы предсказать, как они будут действовать, если их примут на работу. Мы проводим обстоятельные пятичасовые собеседования, чтобы определить навыки, достижения, ошибки, мотивацию и образ мыслей кандидатов. Мы задаем вопросы в точно определенной последовательности, которая не позволяет умному руководителю увернуться от ответа. Мы слышим правду об их величайших победах, болезненных скандалах, проблемах и сожалениях.

Наша надежная методика сбора и анализа данных предоставляет решение «moneyball», которое помогает клиентам избежать распространенных ошибок, заставляющих задуматься о многих неудачных решениях при найме. Независимый анализ показывает, что наш подход является точным, по крайней мере, в 90 % случаев – по сравнению с 50 % ошибок в ходе обычного процесса собеседования[4]. Наша команда проводила консультации с 1995 года и оценила более 17 000 кандидатов на высшие руководящие должности, включая более 2000 гендиректоров и кандидатов в гендиректора. В отличие от членов совета правления или рекрутингового агентства, мы анализируем генеральных директоров с абсолютно объективной точки зрения, не вкладываясь ни в какие конкретные результаты. Когда наш анализ возможностей лидера указывает на соответствие должности генерального директора или другой руководящей позиции в компании, мы рекомендуем ее или его, независимо от социального положения человека, так же, как это было с Доном.

Когда вы сталкиваетесь с таким количеством исключительных, но, казалось бы, нетрадиционных генеральных директоров, как Дон Слагер, так же, как и мы, вы начинаете сомневаться в условностях. Если бы большинство из них согласилось с существующими стереотипами лидерства, они, возможно, никогда бы не попытались получить даже первое повышение. Сегодня, глядя на успехи Дона, никто не догадывается, что двенадцать лет назад он сомневался, подходит ли на эту высокую должность. «Вы, ребята, оценили меня и сказали, что я ходячий, говорящий живой символ Американской Мечты и что у меня есть потенциал гендиректора. Вы эксперты. Благодаря обратной связи я изменил взгляды, обрел уверенность и начал работать над своими недостатками. Я решил пойти на это и посмотреть, что я могу сделать. Что было дальше, вы знаете».

Нас вдохновили истории об успехе, который, казалось, вряд ли был возможен. Поэтому мы захотели найти ответ на вопрос: «маловероятные» руководители, которых мы знаем, просто счастливые исключения? Или общепринятая точка зрения о том, как выглядит успешный генеральный директор и что нужно, для того чтобы им стать, – неверна?

Работая с клиентами, мы стремимся решить проблему стоимостью 112 миллиардов долларов. Согласно исследованию PwC3, прием на работу или удержание на должности неэффективных генеральных директоров обходится акционерам примерно в 112 миллиардов долларов в год, в результате снижения рыночной стоимости[5]. Только в мае и июне 2017 года под давлением акционеров ушли в отставку генеральные директора компаний General Electric, U.S. Steel, Ford и J. Crew, что заставило газету New York Times назвать это концом эры баронов среди глав исполнительной власти в США[6]. В книге мы стремимся решить гораздо большую проблему. Стереотипы о генеральных директорах – возможно, самых выдающихся людях в бизнесе – предлагают ложные модели поведения и успеха. Хуже того, они сдерживают миллионы талантливых людей, таких как Дон Слагер, которые стремятся занять руководящие должности. «Типичные генеральные директора абсолютно не похожи на меня, так зачем пытаться?» – спрашивают они. Это настоящая трагедия.