Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Уменьшайте вероятность спонтанного переключения внимания. Как сделать так, чтобы нас не отвлекали сигналы о поступлении различных вводных? Ответ будет и простым, и пугающим: отключите все уведомления, как звуковые, так и визуальные, кроме аварийного канала. Если вы решили заниматься серьезными вопросами, то никто и ничто не должны вас отвлекать. В дальнейшем перечне рекомендаций я разберу работу с каждым из каналов отдельно, а пока просьба: просто примите эту рекомендацию к сведению и читайте дальше. Возможно, в процессе напряженной работы у нас возникнет мысль, что нужно немного передохнуть, для чего можно посмотреть почту, журнал, зайти в социальную сеть, понаблюдать за тем, что делают подчиненные, или же выпить кофе. Такие идеи нам подбрасывают участки мозга, отвечающие за экономичность работы организма. Как мы уже знаем, при активном использовании логических блоков энергопотребление резко повышается, и биологический защитный механизм пытается вывести нас из опасного – по его мнению, основанному на примерно четырех миллионах лет эволюции, – режима. Наша «система безопасности» просто не в курсе, что вам не грозит смерть от истощения, и автоматически воспринимает скачок потребления как угрозу. Поэтому я рекомендую не обращать внимания на эти «дружеские подсказки».

Выпейте кофе или еще что-то перед входом в «режим гроссмейстера», сходите в туалет, а питьевую воду поставьте на расстоянии вытянутой руки.

Через 1 час или 45 минут после начала работы можно сделать паузу продолжительностью 5 минут: подойдут упражнения для глаз и несколько движений для включения и разминки мышц спины.

Бывает, что в процессе работы у нас возникают различные «посторонние» идеи, которые кажутся намного более перспективными, чем то, что вы делаете. Возможно, что это тоже работа «системы безопасности», которая пытается переключить вас и направить от логического осмысления к визуализации и предвкушению будущих выгод, так как этот процесс гораздо менее энергозатратный. Включите «фильтр оценки срочности»: стоит ли идея того, чтобы бросить задачу, ранее выбранную как самую приоритетную? С высочайшей вероятностью ответ будет отрицательным. Шансы на то, что идея, пришедшая вам в голову в процессе решения осознанно выбранной приоритетной задачи, требует немедленного воплощения, я бы оценил как стремящиеся к нулю. Надеюсь, таким предположением я вас не обидел. Чтобы не потерять мысль и не отвлекаться, запишите ее на удобном носителе: это может быть открытая в компьютере на краю стола программа, лежащий рядом диктофон или банальная бумага для заметок. О сопутствующей привычке – разбирать записи в конце дня – я расскажу в следующей главе.

Ну а если фильтр «оценки срочности» даст ответ: «Это нужно делать немедленно»? Спокойно (!) зафиксируйте то, над чем работали, чтобы не потерять данные при переключении к другой задаче. Два раза проверьте записанные тезисы. И только после этого делайте то, что показалось срочным.

Скорость срочного решения физической проблемы измеряется долями секунды. Скорость срочного решения управленческой проблемы измеряется минутами, и это в самом крайнем случае. За время, которое вам понадобится для фиксирования промежуточных итогов, позволяющего ничего не потерять и быстро включиться в продолжение работы, мир точно не рухнет. Думаю, что больше 10 минут вам и не понадобится. Но сигнал срочности включает «система безопасности», скорость срабатывания которой примерно 0,2 секунды (!). Она за 4 миллиона лет привыкла противостоять именно физическим опасностям и еще не поняла, что сегодняшние опасности – интеллектуальные, социальные, эмоциональные и финансовые. Поэтому она работает как может и нуждается в вашей ручной перенастройке.

Предложенный подход позволит вам сохранить все мысли и концентрацию для работы над выбранной задачей и, если нужно, без больших потерь переключиться на действительно срочный вопрос.

• Порядок на рабочем месте. Часто говорят – «бардак на столе = бардак в голове». А есть высказывание Альберта Эйнштейна: «Если беспорядок на столе означает беспорядок в голове, то что же тогда означает пустой стол?» Идея, как вы понимаете, в том, при такой логике пустой стол говорит о пустой голове. Я никак не сторонник идеального порядка. Но любой предмет, который находится в поле вашего зрения и не имеет отношения к текущей работе, будет своеобразным «вампиром», претендующим на высасывание вашего внимания. Конечно, мощным усилием воли мы можем удерживать себя от переключения или же возвращать фокус на выбранную задачу. Но зачем нам эти усилия, напрягающие те же участки мозга, которые помогают нам логически мыслить? К чему создавать трудности, чтобы потом их преодолевать и повышать вероятность некачественного решения? Не проще ли убрать все лишнее, оставив перед собой только материалы для текущей работы? Кстати, Альберт Эйнштейн еще сказал: «Только глупцу нужен порядок, гений властвует над хаосом!» Мой вопрос: какие еще признаки гениальности мы демонстрируем, кроме бардака на столе? Не знаю, как там у гениев, а для обычного человека, к числу которых я отношу и себя, характерны несколько иные закономерности. Легче всего пытаться стать похожим на великого ученого через беспорядок и ждать воплощения остальных его достижений. А как быть с подчиненными? Имеет ли право руководитель вмешиваться в рабочий процесс и настаивать на наведении порядка на рабочем месте, если сотрудник утверждает: «А мне так удобнее»? Любое управленческое воздействие должно быть рациональным. Я рассуждаю так: если человек работает в пределах нормы, то зачем вмешиваться?

Если же налицо плохое качество решений, срыв оговоренных сроков, «невезучесть», забывчивость, чередование непонятной возбужденности и эмоциональных срывов, то стоит обратить внимание на рабочий процесс. И не принимать отговорки, поскольку работать в первую очередь нужно правильно. Неудобно же бывает как раз потому, что беспорядок для многих более естественен, он возникает сам и не требует усилий, в отличие от обдумывания, внедрения и поддержки системы, обеспечивающей высокую эффективность.

• Визуализируйте данные. Рекомендую фиксировать условия, критерии и промежуточные выводы для разработки решений на подходящем для этого внешнем носителе. Это поможет вам не потерять информацию при потенциально возможном внезапном переключении. Кроме того, логические блоки мозга могут всю мощность направить на выработку решений без расхода на поддержку данных.

• Планируйте «окна координации». После того как вы отработали выбранное время в «режиме концентрации», запланируйте свободный промежуток времени, для начала – не менее одного часа. У этого «окна» несколько функций. Во-первых, это страхующий резерв. Возможно, вы чуть-чуть не успеете закончить то, что запланировали. С резервом это не страшно, вы спокойно можете «дописать до точки», и вашему графику не грозит «эффект домино». Никогда не ставьте в расписание два дела подряд, не запланировав интервала между ними. Во-вторых, теперь вы можете посмотреть сообщения, уведомления о приходе которых были выключены. И, если нужно, написать или позвонить кому нужно, а что-то отложить на запланированное же в расписании время для работы с контрагентами. В-третьих, вы можете дать «доступ к телу» тем, у кого возникли срочные вопросы. В-четвертых, это может быть возможность отдохнуть для утомленного мозга, что обеспечит высокую эффективность мышления во время следующего погружения в «режим гроссмейстера». Ни в коем случае не пытайтесь вместо отдыха занять мозг другой работой. Учтите, что любая переработка информации загружает отвечающие за логику участки мозга. Когда вы читаете новостную ленту или просто заходите в социальную сеть, то не отдыхаете, а лишь меняете вид нагрузки. То, что она меньше, ничего не значит. Для того чтобы мозг не только отдохнул, но и почти полностью восстановился, лучше всего 15 минут выделить на легкие физические упражнения. Легкие – значит легкие. Просто походите по офису или выйдите прогуляться на улицу, попробуйте жонглировать одним или двумя яблоками или выполните несколько упражнений из комплекса утренней гимнастики. Не нужно копать во дворе бассейн или покупать тренажеры. Годится любая физическая активность.

Под восстановление функций мозга выделяйте завершающие 15 минут «окна координации». Если окажется, что выбранного часа слишком много, попробуйте оставить 45 минут. Если ничего срочного за время «режима концентрации» вообще не возникает, то планируйте следующее погружение в работу через 15 минут, необходимых нам для отдыха и восстановления мозга. А теперь снова рассмотрим предложение о выключении всех сигналов о поступлении информационных сообщений, кроме выбранного аварийного канала. Почему это не будет разрушительно? Потому что через два часа у нас запланировано «окно координации» и мы увидим всю поступившую информацию, она никуда не денется. Более того, вы убедитесь, что за время вашего ухода «из эфира» ничего страшного не случилось, Солнце и Земля на своих местах. А все страхи – не более чем домыслы, причины возникновения которых мы уже изучили. Кстати, иногда даже немного обидно: мы перестали управлять миром, а мир этого даже не заметил. Нужно ли вводить «окна координации» для ваших подчиненных? Если им нужно работать головой, то, видимо, да. В следующих рекомендациях будет дополнительная информация, позволяющая еще лучше совместить чередование занятости и перерывов.

Рекомендации по оптимизации контактов с контрагентами

• В своем календаре отмечайте время плановой работы в «режиме концентрации» и «окна координации». Обеспечьте подчиненным, коллегам и руководителям возможность видеть ваше расписание. Если нет подходящего программного обеспечения или сервера, то вывешивайте расписание возле рабочего стола и снабдите копиями всех, кого посчитаете нужным. Правда, в этом случае отражение изменений в расписании потребует дополнительной работы.

• Опишите своему окружению удобные для вас подходы: «Прежде чем подойти к человеку, посмотрите его расписание, после чего сопоставьте срочность своего вопроса со временем ближайшего „окна координации”». Для подчиненных сделайте это правило обязательным. Также выскажите пожелание: по возможности договариваться с вами о встречах заранее (по вечерам). Мотивация: «Это позволит мне выделить вам столько времени, сколько необходимо».

• Стоит ли устанавливать для подчиненных единое чередование «режима концентрации» и «окон координации»? Возможная польза видится в том, что сотрудники будут меньше отвлекать друг друга и получат возможность одновременно решать срочные вопросы. Но мне кажется, что для конвейера такой подход уместен, а при интеллектуальной работе вреда будет больше, чем пользы. У сотрудников разная по содержанию работа и разная по комфортности продолжительность «режима концентрации». Поэтому получится излишнее обезличивание, машинизация. Правильнее предоставить людям возможность самостоятельно планировать свое время и научить их правильному режиму взаимодействия. Результат: личная свобода в рамках обязательных подходов к эффективной работе и правил взаимодействия. Это больше мотивирует и способствует развитию правильной корпоративной культуры.

• Устраняйте практику, которая позволяет назначать друг другу встречи в любое свободное время в календаре, хотя ряд программ дает такую возможность. Введите правило: обозначенное и выделенное специальным цветом в календаре «окно координации» не является свободным временем для принудительного назначения встречи. В этот период можно подойти для решения короткого вопроса, при этом максимальное время взаимодействия – не больше 5 минут, ведь он является срочным и потому не может быть направлен в почту, а с точки зрения содержания его эффективнее обсуждать лично, а не в мессенджере. Или можно подойти, чтобы сразу договориться о взаимно удобном дне/времени встречи. Их можно назначать – в виде предложения – только на еще не занятые отрезки времени в расписании. Вам, как руководителю, я рекомендую уважительно относиться к расписанию подчиненных. Вы обладаете безусловной властью и правом назначить встречу на любое удобное для вас время, вынуждая сотрудника подстраиваться и менять свои планы. Но правом этим я не советую пользоваться без очевидной необходимости. Если вам нужна встреча и вы не видите в расписании нужных окон, то правильно будет подойти к нему в его «окно координации» (или пригласить его к себе), объяснить актуальность вашего вопроса и попросить его найти возможность изменить свое расписание самостоятельно. Уважение к работе сотрудников никак не унижает вас и не приводит к потере авторитета. Наоборот, вы подаете им пример правильного подхода и мотивируете к использованию описанной технологии планирования действий. Кроме того, уважение к сотруднику – базовая форма общения для руководителя. При внедрении этого метода проконтролируйте, чтобы сотрудники не «зашили» календарь на год вперед повторяющимся ежедневно чередованием «режима концентрации» и «окон координации». Понятно, что такое расписание никак не может отражать реальные дела и оптимальное распределение времени. А зачем вам ритуально заполненный календарь, не отражающий ход событий? Зачем это им, тоже понятно: они формально выполнили ваше пожелание и будут продолжать работать как придется. Такой «прием» – одна из типичных форм сопротивления внедрению планирования.

• Назначайте каждому подчиненному регулярные плановые встречи для контроля за выполнением поручений, получения информации о новых событиях, координации возникших вопросов и делегирования новых заданий. Продолжительность встречи должна соответствовать описанному содержанию. Регулярность определяется турбулентностью происходящих событий. Базовая рекомендация: еженедельная встреча, назначенная на день и час на постоянной основе – допустим, каждый четверг с 15:00 до 16:00. Отменяйте эту встречу только в случае крайней необходимости и переносите на самое ближайшее по возможности время, так как иначе рассыпается вся управленческая цепочка. Сотрудник не должен интересоваться, будет ли встреча на этой неделе, так как знает, что если возникнет форс-мажор, то руководитель предупредит его. Такой подход позволит сотрудникам правильно сопоставлять срочность решения вопроса с возможностями для обсуждения. Допустим, я ваш сотрудник и у меня возникает вопрос, требующий обсуждения. Первым делом я прикидываю, терпит ли он до плановой встречи в четверг. Если нет, то смотрю ваше расписание для понимания ближайшего «окна координации». Если вопрос настолько срочный, что ждать «окна координации» неправильно, то я имею право обратиться к вам по оговоренному аварийному и потому постоянно включенному у вас каналу связи (об этом я расскажу чуть дальше) или просто подойти к вашему рабочему месту. Если же я обращаюсь по аварийному каналу с тем, что вполне можно было обсудить в «окне координации», или подхожу в «окне координации» с тем, что можно было обсудить в четверг на плановой встрече, то вы должны обучить меня методике оценки приоритетов. Я считаю, что умение правильно оценивать срочность вопроса – одно из базово необходимых каждому сотруднику. Иначе вас будут дергать по пустякам, а действительно срочные темы будут, наоборот, проваливаться. И это, увы, типичная проблема – хронофаг, вызванный отсутствием правильных подходов. Многие авторы призывают руководителя всегда «держать дверь открытой», так как, мол, вы не сможете оказывать содействие своим подчиненным, когда они в этом нуждаются. Мое же мнение: дверь, может быть, кстати, условная, должна быть открыта для исключительно срочных вопросов, и вот тут вполне уместна уже обсуждавшаяся идея «24 ∙ 7». Или если вы диспетчер центра чрезвычайных ситуаций. В остальных же случаях лучше использовать описанные выше подходы к оптимизации взаимодействия.

Противоположный «открытой двери» и тоже неверный подход называется «Поймай меня, если сможешь». Руководитель не выделяет гарантированного времени, пресекает любые спонтанные обращения и уклоняется от попыток договориться с сотрудником о дне и времени разговора. В лучшем случае скажет: «Напомни мне об этом завтра», но опять же не очень понятно, каким образом это сделать, чтобы получить ответ. Часть подчиненных тратит уйму времени на попытки вступить в контакт, другие просто закидывают информацию в почту и рассуждают так: «Если ему надо, то сам меня найдет». Потом одни могут быть наказаны за навязчивость, другие – за пассивность. Зато всем весело, а что до потерь времени и других ресурсов, то что поделать – бизнес есть бизнес. Рекомендую пресекать любые попытки обращаться к вам на ходу, при случайных встречах. И сами откажитесь от этой практики. Серьезные вопросы на ходу не обсуждают, отвлекать и отвлекаться на вопросы пустячные не стоит вовсе. Есть альтернативы: аварийный канал, «окно координации», плановая встреча. Они необходимы, но их не достаточно. Если есть потребность периодически обмениваться информацией со всеми подчиненными, то запланируйте проведение регулярной короткой планерки, можно с помощью конференц-связи.