Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Рекомендации

Жюль Анри Пуанкаре, французский математик и философ, глава Академии наук Франции и член 30 академий других стран, сказал: «Случайность является, таким образом, как бы мерой нашего невежества. Случайными явлениями, согласно этому определению, будут те законы, появление которых нам неизвестно». Или же, попросту: любая закономерность является частью неизвестной пока закономерности более высокого уровня. Я не призываю вас к паранойе: ладно, пусть не любая. Но, столкнувшись с проблемой, требующей решения, лучше задуматься: не нужно ли чего еще проанализировать? На предмет выявления незамеченной закономерности.

А теперь – о качестве решений. Я рекомендую такую классификацию решений (по качеству).

• Плохие. Решения, воплощение которых не приносит ожидаемой пользы и создает непредусмотренные проблемы практически сразу.

• Неплохие. Решения, которые приносят некоторую временную пользу и не создают непредусмотренных серьезных проблем в ближайшем периоде, но такие проблемы появляются в течение примерно 3–6 месяцев.

• Оптимальные. Решения, воплощение которых дает ожидаемый результат и не создает серьезных непредусмотренных проблем вообще.

Мы понимаем, что руководителю лучше учиться принимать оптимальные решения. Но из-за не совсем верных, хотя и вполне себе естественных управленческих подходов этого не случается. Причем основная проблема вовсе не в недостатке интеллекта, опыта или экспертных знаний. Большинство хронофагов возникает как следствие неправильной работы с информацией и неорганизованности, что мы обсуждали в предыдущих главах.

Хронофаг «Вера в озарение»

Руководитель, столкнувшись с необходимостью принять важное и вовсе не срочное решение, предпочитает обратиться к своей интуиции, вместо того чтобы организовать сбор и изучение информации, выработать критерии и разработать решения.

Причины потери времени и других ресурсов

Интуитивные решения всегда оптимальны только у тех, кого можно отнести к категории гениев. У прочих же интуитивное решение может быть и плохим, и неплохим, и оптимальным. Как повезет.

Кроме того, вероятность, что оно окажется оптимальным, резко падает, если задача включает более трех «многогранных» факторов. Это связано с особенностями конструкции нашей оперативной памяти. При попытке загрузить туда больше трех «многогранных» факторов и дать команду «Принять решение!» мозг автоматически упрощает задачу, убирая из нее как раз самые сложные факторы, а вовсе не самые несущественные. В итоге мы решаем задачу быстро, но она не имеет отношения к реальности. Как и наше решение.

Так же маловероятно, что будет принято оптимальное интуитивное решение, если задача не находится в зоне вашего опыта. Мозг, рассматривая ее, автоматически приводит в соответствие с известными данными, отбрасывая новое как несущественное или подгоняя это новое под уже известное.

В итоге мы можем без толку потратить время на воплощение решения, невозможного в принципе. Или на борьбу с неожиданными – а на самом деле вполне прогнозируемыми – последствиями плохих и неплохих решений.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Желание впечатлить. Приятно показать себя всемогущим и с ходу решить вопрос, вызывающий затруднение у других.

• Нет времени думать, нужно действовать. Руководитель находится в цейтноте, дел много, поэтому и хочется решить вопрос как можно быстрее.

• Соответствовать стереотипам поведения успешного человека. В большинстве источников информации (фильмы, статьи, интервью) подчеркивается и демонстрируется именно скорость принятия решения, финал и практически нигде – по понятным причинам – не показан процесс его разработки.