Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Дополнительно я рекомендую вам оценивать свои мотивы, и, если вдруг обнаружите что-то из вышеперечисленного, постарайтесь не подгонять задачу под желаемое решение, а попробуйте максимально честно и объективно ответить на вопрос: зачем я хочу привлечь людей, или же – почему я не хочу никого привлекать? Дело в том, что описанные выше мотивы за и против участия вовсе не являются постыдными, наоборот, я считаю их довольно естественными и – в той или иной мере – свойственными любому человеку. Но между «естественно» и «профессионально» не всегда можно ставить знак равенства, поэтому руководителю необходимо понимать свои мотивы, но делать лишь то, что правильно.

Если же вы не считаете рациональным включать сотрудников в стадии разработки, то, может быть, их стоит привлечь к обсуждению того, что вы придумали сами? Например: вы самостоятельно разработали критерии для разработки правильного решения, и предлагаете сотрудникам их обсудить/изменить/дополнить?

При этом я рекомендую приглашать людей к участию в обсуждении только в том случае, когда вы готовы отказаться от своей заготовки вообще или изменить ее в каких-то параметрах. Иначе заявленное – как бы – обсуждение быстро переходит в спор, руководителю не нравится «инакомыслие», и он начинает в той или иной форме настаивать на своем. Увы, это напоминает «игру в демократию», быстро распознается и приводит к тому, что все понимают: если спрашивают твое мнение, то интересует только согласие. Кстати, профессионалам, мотивированным на участие в разработке решений, такие игры очень быстро надоедают, и они ищут другое место работы. Остаются хитрые сотрудники, которые получают свою выгоду от правильной «подстройки», и равнодушно-исполнительные люди, которые готовы выполнить любое поручение вне зависимости от того, насколько они согласны с его логичностью. Вторая категория – далеко не самая плохая, но и не самая лучшая. А лучших, активно мыслящих мы с таким подходом обязательно потеряем.

А как быть, если вы не готовы в чем-то менять свое решение (на любой из перечисленных выше стадий его разработки)? Тогда вы должны сосредоточиться на «продаже» своего тезиса: объявить о том, что решение принято, и квалифицированно аргументировать его сотрудникам.

Квалифицированно – это значит не нужно их считать легковерными недоумками или единомышленниками, которым достаточно лишь обозначить аргументы и перейти к выводам.

Пример. На сессии стратегического планирования руководитель презентует выработанные им цели компании на следующий год примерно в таком ключе: «Поскольку рынок, на который мы выходим, очень перспективный, то я считаю, что мы должны добиться не менее, чем…» Ожидалось, что после его выступления директора будут разрабатывать план действий для достижения вброшенных целей.

Судя по лицам собравшихся директоров, вывод о перспективности рынка был не совсем очевиден. Когда я спросил руководителя, проводился ли анализ этого рынка и обсуждались ли перед сессией его результаты, то он мне ответил, что нет, но о выходе на него они уже давно говорили, директора давно работают в отрасли и все понимают.

Так вот, я рекомендую при подготовке презентации представлять своих подчиненных как потенциальных инвесторов. Каких инвестиций мы от них ожидаем? Как минимум – добрую волю. Если сотрудник убежден в том, что ему предлагают, и инвестирует добрую волю, то по этому «каналу» пойдет весь его потенциал и, может быть, даже немножко больше. Если же сотрудник не убежден и потому добрую волю решил не инвестировать, то легко можно представить, какие дополнительные ресурсы (и, в том числе, время) вам потребуются для того, чтобы добиться должной производительности и качества. Неоправданные издержки многократно увеличиваются, если потенциальные инвесторы – не рядовые сотрудники, а руководители. Низкий уровень убежденности руководителя очень сильно влияет на параметры работы персонала, и тут не спасет никакое актерское мастерство.

Я бы не рекомендовал рассчитывать исключительно на веру сотрудников в вашу звезду. Если вы стремитесь опираться на сильных специалистов, то маловероятно, чтобы высокая квалификация и опыт уживались с легковерием, наоборот – такие люди обладают весьма критическим умом.

Хорошо, когда убежденность, которая возникла после правильной «продажи» грамотно подготовленной информации, дополняется верой в руководителя. И плохо, когда профессионалам вера должна заменить отсутствие убежденности.