Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

Впрочем, эта история настолько показательна, что я не могу не воспользоваться ею, как иллюстрацией… Не будем торопиться с применением нашей универсальной формулы, попробуем объяснить сложившуюся ситуацию с позиций известной нам этапности развития социальных отношений. Начнем, так сказать, не с конца, а с начала.

Развитие производственных отношений в компании. Отношения между людьми, вошедшими в этот бизнес, стартовали с осознания ими, что дальше так (по-прежнему, по-советски) жить нельзя. Качество их жизни в результате известных всем социально-экономических пертурбаций стало негативным (это область графика развития отношений, расположенная ниже горизонтальной оси). Будучи работниками небольшой научно-производственной организации, они уже не могли удовлетворять свои потребности в полном объеме: прекратились проводившиеся ранее исследования (не стало заинтересованного заказчика), что исключило возможность самоактуализации и самореализации в труде для ученых и инженеров этого предприятия. Затем пришли времена, когда им фактически перестали платить зарплату. Мотивационное напряжение (выраженное «нижним мотивационным отрезком», помните?) к вступлению в новые отношения нарастало день ото дня.

И вот они встретились (на графике точка Q0). Точнее, встретились в новом качестве: те, кто предложил идею использования производимого оборудования (после небольшой доработки) в иных, более актуальных, целях, те, кто мог эту доработку произвести и знал производственную базу организации, те, кто готов был вложить в этот проект деньги, те, кто мог осуществить перспективный замысел, работая головой и руками. Встретились, распределили первоначальные роли (компетенции) и принялись за дело. График развития отношений вышел из точки Q0 и направился вверх. Качество их жизни, благодаря образованному ими на рациональных основах партнерству, стало расти.

Каждый из участников созданной организации вкладывал в нее свой потенциал (инвестора, лоббиста, менеджера, конструктора, инженера, рабочего и т. д.), чем повышал ее приспособительные возможности, которыми сам же затем и пользовался.

Найденная бизнес-идея была настолько благодатной, что ни от кого особого старания и умения первое время и не требовалось. В какой-то момент (t1) этот совместно – относительно легко – формируемый потенциал достиг уровня, обеспечивающего всем участникам проекта высокое качество жизни. Они почувствовали, что обрели достойный социальный статус, сочетающий профессиональную востребованность, самореализацию в работе и материальное благосостояние. Группа стала референтной для своих членов.

Еще какое-то время партнеры (т. е. все те, кто работал в интересах компании) ощущали прирост своих возможностей (отрезок графика между точками t1 – t2), а затем успокоились на достигнутом (t2). Качество жизни их вполне удовлетворяло. Ситуация представлялась им стабильно благополучной. Началась фаза «плато».

Остановимся ненадолго и зафиксируем полученную информацию. Итак, что же предшествовало началу новых деловых отношений (образованию компании)? – Развал прежних, не соответствующих актуальным экономическим условиям.

Обратим внимание на это важнейшее обстоятельство: как правило, началу новых отношений предшествует конфликт (с распадом ранее существовавшей некачественной, т. е. не обеспечивающей удовлетворение потребностей своих участников, социальной группы).

Поэтому, несколько забегая вперед, скажем: всякий раз, когда имеешь дело с новым деловым партнером, в какой бы роли он ни вступал в сотрудничество, следует задаться вопросом: «Почему не сложились его прежние отношения?»

Вполне вероятно, что и в новое партнерство он тащит «груз» своей некомпетентности. Или, быть может, наоборот, он настолько силен как профессионал, что вскоре осознает слабость остальных и начнет «выталкивать» (привычно, «как и в прошлый раз») их из группы. И в том, и в другом случае вы не сможете предложить ему условий, способствующих его самореализации, и сценарий кризиса отношений и последующего конфликта между вами будет тот же, что и в группе, которую он покинул, придя к вам. Словом, у человека есть целый ряд возможностей «наступить на те же грабли». Вот почему рациональное управление отношениями должно начинаться с оценки потенциального партнера. Впрочем, об этом речь впереди.