Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

Теперь мы можем посмотреть на этот случай профессиональным глазом. Нам известны все закономерности развития конфликта – от начала до конца.

Давайте определим, на какой стадии находятся конфликтные отношения между Поляковым и его партнерами по бизнесу?

Вероятно, на стадии t3–t4. Растаскивание ресурсов, обескровливание ранее полнокровной компании уже началось, но осознанного стремления разойтись пока еще нет ни у одного из соучредителей (даже г-н Поляков обделывает свои делишки, еще не задумываясь о том, как именно он избавится от бесполезных партнеров).

Следовательно, «Компсервис» еще можно спасти.

Как? – У нас же есть универсальная формула! А ну-ка, применим ее скорее, пока Поляков, Радченко и компания не пустили друг друга по миру.

Первое действие, в соответствии с универсальной формулой, заключается в нахождении «слабого» партнера.

Кто среди соучредителей «Компсервиса» слабый партнер? – Господа Радченко и Соловьев. Они наименее компетентны во всем, что касается «Компсервиса». Поляков – «сильный» партнер, поскольку он управляет этой фирмой. Хорошо.

Действие второе: определить конкретную причину слабости, некомпетентности. Почему Радченко и Соловьев ослабели, ведь при начале существования «Компсервиса» все трое его соучредителей были на равных, иначе они теперь не претендовали бы на равные доли с Поляковым?

Причина в том, что эти двое господ устранились от управления компанией, предоставив вести дела одному Полякову. Это была их грубейшая ошибка[73].

Действие третье: что нужно сделать, чтобы устранить причину слабости и превратить «слабых» партнеров в равноправных, «сильных»? – Ответ очевиден. Их нужно вернуть к реальному управлению предприятием.

Но ведь генеральным директором является г-н Поляков, нужны ли ему заместители? Если нет, то в каком же качестве в компании появятся Соловьев и Радченко?

Стоп, стоп, стоп… Да разве же о стратегическом уровне управления следует здесь вести речь? На каком уровне должны существовать владельцы бизнеса, чтобы не конфликтовать с топ-менеджерами? – Правильно, на политическом. Вот и двое незанятых пока соучредителей «Компсервиса» должны найти себя на политическом уровне управления.

Для этого они обязаны еще раз, как следует, осознать, что именно производит «Компсервис», и кому это нужно. И осознав, активно искать пути вхождения в региональные и федеральные программы компьютеризации, всеми дозволенными способами лоббировать свои интересы.

Ведь чтобы войти в неосвоенные регионы (а именно эта стратегическая цель стоит перед компанией), мало организовать там рекламу. Нужно самим там присутствовать, на политическом уровне управления: входить в региональные элитарные клубы, налаживать отношения с потенциальными конкурентами (по крайней мере выяснить, чего они стоят, и обязательно при личном знакомстве) и т. д. и т. п.

А иначе реклама – даже самая креативная – будет лишь выстрелом из пушки по воробьям. Цель надо изучить и подготовить, вот тогда попадание будет метким. Без активности на политическом уровне управления этой задачи не решить.

Поэтому Радченко и Соловьев, вместо того чтобы вести образ жизни «блондинок в шоколаде»: плавать в бассейне, шлифовать «кубики» на прессе и полировать ногти, должны отправиться в длительные командировки по регионам, продумав заранее все детали предстоящей экспансии.

Вот когда Поляков будет с нетерпением ждать от них известий, и ему в голову не придет их «кинуть», ведь не рубят же ветку, на которой сидят.

Кстати, как только деловому сообществу станет известна конструктивная роль, которую Родченко и Соловьев играют в «Компсервисе», многих покинут мысли выходить непосредственно на Полякова, минуя его партнеров. Так не принято. Истеблишмент не велит.

И бизнесмены, думающие о своем собственном будущем, о своих детях и внуках, не нарушат этого правила. Вот при каких условиях все станет на свои места и соучредители «Компсервиса» не будут вынуждены разрушать добротную фирму. Их фирма еще окрепнет, а это выгодно всем. Конфликт всегда пасует перед сотрудничеством.

Таково принципиальное решение задачи. Детали нами не рассматриваются. Просто потому, что в материале, который мы разбираем в качестве примера, таковых нет. В реальности детали только помогают выбрать оптимальную тактику поведения, когда нет ошибки в стратегической линии. Они – не помеха, а подспорье.

Что ж. Будем считать, что проблема «Компсервиса» улажена.

Но интересный журнал «HL Сити» приводит еще много примеров конфликтных ситуаций в бизнесе. Давайте попробуем решить еще пару-тройку задач, чтобы попрактиковаться в применении универсальной формулы.

С вашего позволения, я не буду «мелко разжевывать» каждую историю, а лишь в общих чертах укажу, в каком направлении нужно искать выход.

Напомню, что, как и в Главе 1, здесь после фабулы конфликта, как материал к размышлению, приводятся суждения экспертов – специалистов и руководителей производственных организаций.

Задача первая[74].