Практика бизнеса. Записки консультанта

Пример: директор завода обнаружил в папке входящих документов грозное письмо клиента: «вы в третий раз срываете сроки поставки…» и ссылки на предыдущие письма. Директор начал звонить, вызывать разных людей, искать эту предыдущую переписку, разбираться, в чем дело, – истратил уйму времени. В чем же дело, почему так много времени, сил и нервов ушло на решение несложного вопроса? Почему столь неэффективно использовал свое время директор? Как раз потому, что ни сам он, ни ближайшие его помощники не освоили еще азбуку управления.

Помощники не должны были пропустить непереработанное «сырье» к руководителю – надо было прежде довести его до стадии «готового продукта» («жалоба клиента» со всей перепиской и объяснительными записками действующих лиц). Должны быть процедура и нормативы отработки таких жалоб. Руководитель должен принимать решения, а не готовить их сам для себя. Управление – это руководство.

Глава 8 Управление: от гвоздя до подковы на счастье

Управление только ради прибыли похоже на игру в футбол с глазами, постоянно устремленными на табло, где счет, а не на мяч

Азбука управления

Технология управления не так уж сложна:

• сначала руководитель формулирует задачу (или хотя бы направление возможного развития) тому, кому он хочет поручить эту задачу или это направление;

• далее этому человеку дают время, чтобы побегал по рынку и подумал, а потом выслушивают его идеи, цифры, предложения, связанные с возможными доходами, затратами и рисками;

• в результате одного или нескольких обсуждений может быть открыт «аванпроект», который уже требует определенных ресурсов, имеет плановые сроки и должен либо перерасти в проект, либо доказать, что проект не нужен, невыгоден;

• если все идет нормально, открывается проект (в котором прописано, что и когда будет сделано, за что отвечает руководитель проекта, какие права и полномочия имеет, как мотивируется)…

Очевидно, нужен переход от устного «народного творчества» (звонков, устных указаний «на лету») к письменному. Основные цели и задачи фирмы, ее приоритеты, стратегия достижения целей должны быть прописаны и доведены до сотрудников (все это следует увязать с бюджетами и регламентами, чтобы стратегия была ресурсно и организационно поддержана). Об эффективном управлении можно говорить только тогда, когда люди, с одной стороны, четко знают, что нужно делать при возникновении ранее встречавшихся ситуаций, а с другой – способны принимать творческие решения в нестандартных случаях.

Впрочем, при переходе к письменному «творчеству» (на высоком уровне корпоративного развития можно будет вернуться к устному общению, но это будет не скоро) руководители часто допускают другую азбучную ошибку – пытаются самолично или с помощью внешних консультантов описать все правила «игры» и спустить эти правила вниз. Менеджеры, сотрудники должны быть вовлечены в подготовку документов, регламентирующих их работу, тогда и эффективность этой работы будет заметно выше. Понимание не может быть сразу навязано, нужно сначала выслушать мнение каждого и по возможности учесть его. Потом можно принять и иное решение, но надо иметь в виду, что не все его в душе поддерживают (если процедурой «выслушивания» людей вообще пренебречь, скорее всего, они займутся тихим саботажем).

Высшие менеджеры должны хорошо осознавать, в каком «формате» они могут принимать решения:

• не вмешиваться, принять к сведению,

• отложить решение,

• инициировать тактическое воздействие (созвать совещание, направить письмо, выдать запрос, поручить кому-то что-то – обязательно должен быть обозначен срок и ответственное лицо),

• принять стратегическое решение (открытие нового проекта, прекращение, приостановка проекта, выделение дополнительного финансирования, замена руководителя и т. п.).