Практика бизнеса. Записки консультанта

Вот коммерческий директор бодро докладывает генеральному, что месячный план продаж выполнен на 3 дня раньше срока и надо бы поощрить самоотверженных коммерсантов. Эмоциональная окрашенность информации, победоносность рапорта расслабляют первого руководителя. При этом, естественно, лишними деталями коммерческий генерального не загружает, а если бы он это сделал, то выяснилось бы, что выполнение плана объясняется крупным заказом случайного клиента, который приехал сам и о котором коммерсанты слыхом не слыхивали. Раньше он покупал продукцию у конкурентов, но сейчас что-то у них стряслось, и он одну крупную закупку сделал здесь. На его переманивание не было потрачено много усилий, и вероятность того, что он появится еще раз, крайне невелика. Но факт есть факт, план выполнен, и премии надо «выбивать». А что касается следующего месяца – «будет день, будет и пища».

В условиях вертикальной и репрессивной (негативных воздействий больше, чем позитивных) отечественной деловой культуры люди торопятся доложить наверх об успехах, реальных или нереальных, а если докладывают о проблемах, то намеренно сгущая краски, чтобы выпросить побольше ресурсов, в результате идет сознательная и бессознательная дезинформация. На основе этой «дезы» (специалисты говорят, что директора в день получают до 30 % дезинформации) и принимаются решения.

Миф четвертый: чем больше информации, тем лучше

На столе руководителя крупного комбината – кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3–4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.

Если источник информации один, то с высокой степенью вероятности это «деза», если их несколько, то какому больше доверять, если цифры везде разные? Как говорил один из старых директоров, информационная независимость возможна, но при информационном равноправии.

При многоуровневой системе управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель ежедневно и ежечасно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня, например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали («понимаешь, некому поручить»). Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

Миф пятый: предприятие может и должно работать как часы

Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. «Постановка регулярного менеджмента» объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как «семь нот», достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Например, консультанты по информационным технологиям очень любят поговорить о полной информационной прозрачности. Хорошая вещь? Наверное. Но любой, даже начинающий управленец среднего уровня знает, что человек без резервов, без «заначек», без собственных скрытых от руководства мощностей не менеджер. Любой руководитель пытается урвать побольше ресурсов и взять поменьше задание. Любой начальник должен иметь резерв своего уровня. И «очевидный» принцип информационной прозрачности вступает в противоречие с этой житейской мудростью, приходится искать баланс.

Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев и процедур реализации, пусть и неоптимальных. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать («нужно купить сырье, товарищи рабочие!») или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее – может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая. В результате управленцу приходится импровизировать.

Бизнес по большому счету – игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Бизнес-море, сфотографировать его можно, зафиксировать нельзя.

Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Что уж говорить о внешних факторах – таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) – дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о «правильной» организации и расписывать, как должна выглядеть ее «правильная» организационная структура.