Практика бизнеса. Записки консультанта

Корпоративная информационная система (КИС) – это не механизация бухучета, а фиксация всех выполняемых операций (подход – «от первичных документов»), таким образом, учет происходит как бы в фоновом режиме. Наладив систему сбора информации, можно (это уже реальная перспектива) переходить к ее переработке, «расфасовке» и упаковке в интересах не коллектива предприятия (как многие по привычке думают), а тонкого слоя его высших менеджеров, т. е. людей, принимающих серьезные управленческие решения. Давайте только договоримся, что решения – это то, что выполняется, в отличие от пожеланий и благих намерений.

Путь эволюции: от программы для бухгалтера – к программе для оператора (в широком смысле, т. е. человека, выполняющего конкретные операции). Следующий шаг: от программы для оператора – к программе для управленца. При этом КИС не крыша, она ни от кого и ни от чего не закрывает и не прикрывает, КИС – сваи, фундамент. Благодаря КИС вместо сложного коктейля разнородных результатов становятся видны финансовые результаты каждого вида деятельности, появляется возможность управлять этими видами бизнеса не в целом, а конкретно и по отдельности. Во времена социализма строительный брак и недоделки обычно закрывали огромными щитами: «Вперед!» КИС в качестве такого щита не годится, она скорее обнажает и разоблачает, чем прикрывает. Ее цель – обеспечить своевременный и бесперебойный подвоз, подачу информации.

Пища, сырье для управленца – это информация (оперативная, прогнозная, архивная), руководят им опыт, знания, интуиция, а на выходе у него – управленческие решения (Днепрогэс строить, целину поднимать или реки сибирские поворачивать). Чем управляет руководитель? Движением людей, денег, матценностей. И если управленец вместо команды «налево» случайно скомандует «направо», для исправления ситуации (после ее осознания) потребуется более мощная и сложная команда «кругом марш» (не говоря уже о том, что еще и время будет потеряно). Особый путь необходим нам вовсе не в силу нашей пресловутой самобытности, а именно потому, что мы поворачивали налево в то время, когда многие страны делали правый поворот.

Когда при огромных ресурсах (материальных, людских и прочих) коэффициент полезного действия страшно низок, это говорит лишь о потере управляемости. Избыток персонала, недостаток квалифицированных работников, необоснованное привлечение заемных финансовых средств, непродуманная ассортиментная политика – все это симптомы потери управляемости.

Между тем мощная и разветвленная информационная инфраструктура позволила бы создавать оперативные модели объектов, явлений, ситуаций и видов деятельности – модели, которые нужны для управления.

Из теории управления давно известно, что по отношению к субъекту, который собирается управлять, его целям и возможностям объект должен быть целостным (иметь определенные границы), наблюдаемым (интересующие нас стороны объекта надо «видеть» регулярно и достоверно). Кроме того, должна иметься возможность воздействовать на объект, и в ответ на известные воздействия объект должен реагировать известным и гарантированным образом. 3. Кучкаров (аналитический центр «Концепт») еще несколько лет назад писал, что управлять кусками целостностей (здесь уместно вспомнить «кусочную», или «лоскутную», автоматизацию) настолько же бессмысленно, насколько строить плотину до середины реки. И если системные границы проходят по одним линиям, а ведомственные – по другим, малопродуктивно заниматься «сокращением штатов», менять начальников, ругать бюрократию. Вначале то, относительно чего вырабатывается управленческое решение, должно быть реконструировано как целостность. Система управления должна быть построена над этой целостностью. Иначе одна система сегодня асфальтирует, а другая назавтра вскрывает канализационные трубы.

К сожалению, нас десятилетиями приучали к тому, что ценится не риск и не оригинальность, а старание как можно меньше отличаться от предписанных свыше образцов и норм. Неизбежные в любом деле, при любой системе ошибки не столько выявлялись с целью корректировки, сколько замазывались и утаивались. Сегодня управленческие ошибки стоят особенно дорого. А управленец, работая в режиме стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, в режиме пожарника, просто не может их не совершать, иногда не видя многих альтернатив, иногда видя, но делая неверный выбор. Необходимо фиксировать и накапливать управленческий опыт, для этого как минимум должен быть выработан язык описания управленческих решений.