Практика бизнеса. Записки консультанта

Интеллектуальное предприятие – это достаточно автономные в принятии решений группы, объединяемые общими целями и интересами. В такой организации нужна и локальная (связанная с независимостью), и глобальная (связанная с сотрудничеством) автоматизация.

Фундаментальное свойство сложных комплексных систем (а система управления бизнесом, несомненно, к таковым относится): причины и следствия разнесены в пространстве и во времени. И если возникло затоваривание, бессмысленно тут же менять сбытовиков, нужно понять глубинные причины, не застревая на очевидных симптомах. Вполне вероятно, что выйти из трудной ситуации удастся без больших затрат в соответствии с известным «принципом рычага»: малые воздействия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если они были приложены в нужном месте и в нужное время.

Интеллектуальное предприятие – это прежде всего хорошо управляемое, гибкое и высокоэффективное предприятие.

Простой тест: разделите годовой оборот своего предприятия в миллионах долларов на количество сотрудников в составе основного (управленческого и производственного) персонала. Какова выработка на одного сотрудника: 12 тыс. долл, в год, как на орденоносном заводе, 37 тыс. долл, в год, как у продвинутой региональной компьютерной фирмы, 180 тыс. долл, в год, как у одного из моих клиентов, или 450 тыс. долл, в год на человека, как в General Electric? Выработка определяет, что у вас за сотрудники и как вы их используете. Сколько вы можете платить своим людям? Динамика выработки на человека за 2–3 года позволяет сделать выводы о стратегии фирмы.

Важно понять, как информатизация влияет на выработку. Помогает ли она принимать неочевидные решения (очевидные и без нее примут)? Моделировать их последствия? Рассматривать варианты развития событий: а если сделать так – как это отразится на клиентах, дилерах, сотрудниках, конкурентах?

Первое, что необходимо, чтобы двигаться к интеллектуальному предприятию, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить, усовершенствовать систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает, в частности:

• сбор, проверку и анализ информации;

• подготовку возможных вариантов решений;

• выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий этого решения);

• организацию его реализации;

• учет;

• контроль реализации;

• анализ результатов;

• выработку корректирующих воздействий.

Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя решение принимает сам!), так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре (мы уже говорили об этом в предыдущей главе и повторяемся сознательно). Информатизация – процесс, а не разовая акция. Информация и связи, базы данных – вещи стратегические (имея их, легко восстановить фирму при любых катаклизмах), поэтому стратегическое подразделение руководитель должен подчинить себе, держать «при себе» и уделять ему достаточно времени и внимания. Ссылки типа «я в компьютерах и программах не разбираюсь» абсолютно несостоятельны, ведь речь идет о бизнесе, а в своем бизнесе директор наверняка разбирается лучше кого бы то ни было: знает его прошлое, понимает проблемы настоящего, видит возможности и перспективы в будущем.

Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель – заместитель генерального директора, начальник его «штаба») и быть «от рождения» наделен не только проектными (естественно, технологию сбора, обработки, хранения и использования данных надо разрабатывать), но и контрольными функциями. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства.

До тех пор пока у службы снабжения есть собственный и недоступный другим подразделениям перечень поставщиков, цех напрямую ищет клиентов, проектное подразделение имеет свой архив, а отдел маркетинга – «самопальную» базу данных, все они могут претендовать на «стратегичность» и самодостаточность и, не исключено, направлять свои усилия в разные стороны. Если же руководство предприятия сумеет их правильно «выстроить» и лишить статуса «удельных княжеств», они (как и прочие) станут нормальными оперативными подразделениями, с которых можно и нужно спрашивать за точность прогнозов и выполнение согласованных плановых показателей.