Практика дао Toyota

Эффективное сочетание краткосрочных и долгосрочных контрмер позволяет Toyota получать немедленные результаты, смягчая тяжесть симптомов (как при использовании аспирина), пока разрабатывается фундаментальное решение. Тем не менее часто существующие условия затрудняют или делают невозможным реализацию окончательного решения (как при поломках робота, о которых рассказывалось в главе 14). Может быть и так, что нет времени ждать фундаментального решения. В Toyota считают, что чрезвычайно важно защитить от любых проблем потребителя (следующий процесс в потоке). Поэтому без краткосрочных контрмер, скорее всего, не обойтись.

Назначение долгосрочных контрмер — навсегда (или надолго) устранять коренные причины. Сроки здесь исчисляются неделями или месяцами. В данном случае лучше разбить задачу на этапы. Это даст два преимущества:

1. Решение задачи йо частям сокращает интервалы между проверками. Это позволяет постоянно быть в курсе событий, а в случае отставания от графика позаботиться о необходимой поддержке.

2. Можно проверить гипотезу, выполнив только часть работы, вместо того чтобы ждать конца процесса (и выяснить, что идея несостоятельна).

Предположим, мы решили разработать метод канбан для пополнения запасов 2000 наименований деталей. На это может уйти два-три месяца. Команда должна проанализировать ситуацию и рассчитать точки перезаказа и размеры контейнеров, а также требуемое число карточек канбан. Проанализировав специфику всех 2000 видов деталей до начала реального внедрения, команда может обнаружить ряд недостатков метода. Если это станет понятно слишком поздно, много времени уйдет впустую. Из-за того что процесс внедрения реализуется такой «крупной партией», в течение двух- грех месяцев никаких результатов не будет. Совершенно иной эффект даст разбиение процесса внедрения на небольшие этапы — «малые партии».

Если разделить объем работ на четыре равных этапа и вначале применить канбан к 25% самых часто используемых деталей, можно будет не только сразу получить ощутимую выгоду, но и быстро понять, работает ли метод. Команда может представить данные о проделанной работе уже через три недели, и промежуточная проверка позволит убедиться, что работа будет завершена в соответствии с графиком (с последующим представлением данных через шесть и девять недель). Соблюдение таких принципов позволяет Toyota получить немедленный результат и подтвердить успех контрмер в долгосрочном аспекте.

ПОДСКАЗКА

В сущности, разделяя процесс реализации долгосрочных контрмер на небольшие этапы, мы применяем к решению проблем концепцию хейдзунка или выравнивания. На производстве крупный отрезок времени, скажем месяц, разбивается сначала на небольшие отрезки длиной в сутки (или смены). Суточные промежутки разбиваются на часы, и производственные показатели контролируются каждый час. Таким образом, в течение дня можно многократно (соответственно частоте проверок, т.е. ежечасно) вносить необходимые коррективы, чтобы обеспечить успешное выполнение работы к концу заданного периода (дня, потом — месяца). Применение принципа выравнивания к решению проблем заметно повышает вероятность получения желаемых результатов.

В первую очередь на стадии «планируй» решается, что, кто, когда, где

и, если нужно, как. Начните с краткосрочных контрмер. Определите действия, которые позволят смягчить негативные последствия проблемы (т.е. контролировать ее возникновение). Наметьте меры, которые предупредят негативное воздействие проблемы на тех, кто находится за пределами проблемной зоны. В первую очередь речь идет о потребителе.

Назначьте лицо (не группу), которое будет ответственным за обеспечение успешной реализации контрмер. Такое ответственное лицо не принимает непосредственного участия во внедрении, но обязано заниматься разъяснением плана, координацией усилий, распределением дополнительных ресурсов, проверкой выполнения плана и информированием о результатах.

ЛОВУШКА

Ответственность за обеспечение успешности применения контрмер нередко путают с ответственностью за фактическое выполнение работы. Сложные задачи часто поручают не конкретному сотруднику, а команде, полагая, что для внедрения нужно много людей или что участвовать в работе хочет вся группа. Результат — отсутствие персональной ответственности, нечеткие требования и ограниченные результаты. Непременно найдите сотрудника, который готов быть лидером. При необходимости можно назначить кого-то ему в помощники, однако ответственность все равно будет на лидере. В Toyota всегда известно, кто именно отвечает за результаты. В этом суть ответственности.