Практика дао Toyota

С помощью табло хейдзунка осуществляется выравнивание производства широкого ассортимента деталей. Для этого необходимо, чтобы продолжительность переналадки (смена зажимных приспособлений на сборочной линии) не превышала времени такта (время такта равно доступному рабочему времени, деленному на потребительский спрос). Переналадка сборочной линии, которая работает две смены, выполняется от 90 до 125 раз в день. Время такта соблюдается за счет заданных интервалов подачи деталей конвейерной линией и перераспределения элементов работы между членами команды на сборочной линии. При этом имеет место двустороннее движение канбан: к промежуточному складу изделий (канбан отбора), а затем к производственному процессу (канбан производства) для вытягивания деталей в зону окончательной сборки. Канбан поступают на промежуточный склад 88 раз в день. Столь высокая частота отбора и поставки требует тонкой настройки процесса, который отличает высокая стабильность. Даже небольшие проблемы нарушают ход производства и выявляются незамедлительно. Чтобы подобные помехи не мешали эффективной работе компании, она должна быть готова к оперативному устранению проблем и последующему принятию долгосрочных контрмер. Вспомнив рис. 3-4 (глава 3), где представлена спираль непрерывного совершенствования, можно сказать, что завод прошел уже несколько витков этой спирали, занимаясь стабилизацией, созданием потока, стандартизацией и выравниванием производства.

Результаты работы образцовых линий впечатляли. Затраты на производство значительно снизились, а качество и дисциплина поставок поднялись на весьма достойный уровень. Но самое главное — у DMMI появилась возможность использовать свои достижения на остальных сборочных линиях. В этой работе непосредственно участвуют члены команд DMMI, и ориентация их мышления на кайдзен растет. Это благоприятствует формированию новой культуры, которая позволяет реализовать потенциал сотрудников в области совершенствования.

Внедрение бережливого производства — это всегда приобретение знаний, даже если пройден уже значительный путь. Любой опыт — это возможность учиться и расти. Но нужно обязательно найти время, чтобы проанализировать то, что уже сделано, и подумать, как добиться новых улучшений. Призывая к непрерывному обучению, мы не раз слышали в ответ что-нибудь вроде: «Но мы занимаемся бизнесом, а значит, должны делать деньги. Такова жизнь».

Toyota делает огромные деньги. Но она трудилась десятки лет, чтобы начать получать прибыль от инвестиций в обучение. Когда мы говорим о необходимости таких инвестиций, для нас совершенно очевидно, что вокруг полным-полно потерь и что компания получит выгоду, если повысит качество продукции, сократит время выполнения заказов, станет более гибкой и восприимчивой к изменениям и повысит производительность. Заблаговременные инвестиции в обучение помогут умножить экономию в долгосрочной перспективе. Вспомните четырехкомпонентную модель, в основе которой лежит принцип: «учитывай долгосрочную перспективу, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Организации, которые видят в бережливом производстве программу краткосрочного снижения затрат, никогда не добьются того, чего могли бы. Они никогда не станут высокоэффективными организациями.

Многим компаниям не терпится побыстрее внедрить бережливое производство в собственной организации и на уровне расширенного предприятия. Несложный анализ показывает, что большая часть затрат, как правило, приходится на закупаемые детали. Также известно, что начальные этапы процесса, например разработка продукции, оказывают на производство эффект мультипликатора, который в значительной мере превосходит инвестиции в разработку. Так почему же не начать именно с этих областей? Наш опыт говорит о том, что, если преждевременно внедрять бережливое производство на уровне предприятия или расширенного предприятия, вреда будет больше, чем пользы, по ряду причин:

1. Бережливое производство проще понять на процессах материального характера. Не забывайте, что ранние этапы освоения бережливого производства в значительной мере представляют собой обучение. К тому же, как это ни прискорбно, многое решает политика, — чтобы убедить тех, кто принимает решения и распоряжается финансовыми ресурсами, нужны заметные, измеримые результаты. Проще всего добиться этого при помощи производственных процессов, которые осуществляются изо дня в день. В организации, которая занимается исключительно оказанием услуг, для этой цели больше всего подходят самые часто повторяющиеся операции, например ввод заказов или выполнение анализов (в больнице).