Практика дао Toyota

«Мне кажется, что, передо мной стоит кружка с превосходным пивом, — сказал Исияки Ёсина, ветеран Toyota Motor Corporation с 30-летним стажем, который стал консультантом Engineering Integrators Company (EIC). — Но каждый раз, когда я протягиваю руку к чудесному ледяному напитку, она наталкивается на невидимую стену», — Ёсина-сан описывал происходящее метафорически, как принято на Toyota. Описанный им образ красноречиво говорил о том, как расстраивает его отсутствие прогресса в освоении бережливого производства в Acme Systems на протяжении полутора лет, которые он проработал в этой компании*.

Введение

Мы уже обращали внимание читателя на то, что преобразования представляют собой процесс, затрагивающий корпоративные принципы и требующий преданного делу, просвещенного руководства. Это прекрасно иллюстрирует история Дэвида Острайхера, стажера Acme Systems, — одного из крупнейших в мире поставщиков разнообразных комплектующих для автомобилей. Дэвид работал вместе с ведущим специалистом по TPS в области механообработки, бывшим главным инженером Toyota, который вышел на пенсию после 30 лет работы в сфере организации производства. Ёсина, который работал в Acme Systems экспертом на условиях весьма высокой повременной оплаты, прекрасно разбирался в механообработке. Работая в Toyota в странах Азии, он приобрел обширный опыт монтажа оборудования, однако это была его первая попытка применить методы Toyota в США. Возможность продолжить изучение TPS под началом Ёсина приводила Дэвида в восторг, так же, как и компания, в которую он попал. Все в

Эта история представляет собой адаптированное изложение случая, описанного Дэвидом Острайхером. Она основана на реальных событиях, хотя имена участников вымышлены, а некоторые обстоятельства изменены с целью прояснения сути обсуждаемых вопросов. При желании вы можете поделиться с Дэвидом Острайхером своими соображениями, отправив ему письмо по адресу djostrei@umich.edu. Дэвид с удовольствием даст необходимые пояснения к описанному случаю и будет рад предложениям по использованию данной истории в качестве учебного материала.

Acme, начиная с генерального директора, были преданы идее бережливого предприятия и имели почти десятилетний опыт работы в этом направлении. Ёсина был приглашен для запуска нескольких новых поточных линий, которые позволяли продемонстрировать потенциал TPS применительно к механообработке.

На одном заводе монтировалось две линии, предназначенные для выпуска разных типов компрессоров, — А1 и Х10. Каждой линией занимался свой руководитель проекта. Как выяснилось, инженер, который руководил работами на линии А1, воспользовался рекомендациями Ёсина и, следуя им, добился прекрасных результатов, тогда как инженер, который работал с линией Х10, все время искал быстрые решения, чтобы добиться краткосрочного снижения издержек. Результаты его работы оказались неудовлетворительными. Любопытно, что оба преследовали одни и те же амбициозные цели и имели возможность работать с одним и тем же специалистом мирового класса.

Показатель качества с первого раза определялся как процент произведенных изделий, которые с первого раза соответствовали требованиям. На момент начала работ уровень качества с первого раза застыл примерно на 85% при целевом показателе более 98%. Под «операционной готовностью» понималась доля рабочего времени, в течение которого оборудование готово к обработке деталей. Традиционно операционная готовность процессов механообработке в Acme составляла 60-70%, и команду попросили поднять этот показатель до 85%. Требования по финансовым показателям (минимальная чистая прибыль, операционная прибыль и прибыль на чистые активы) были довольно высоки, но вполне достижимы. Было очевидно, что на бережливое производство возлагались большие надежды.

Руководитель проекта А1 отвечал за перевод прежнего семейства продуктов А1 с существующего завода на другой, где установлено совершенно новое оборудование. Руководитель проекта Х10 отвечал за оптимальную концепцию линии Х10, которую предстояло добавить к комплексу двух уже функционирующих модулей Х10 на новом заводе.

Хотя две линии производили поршни для разных продуктовых семейств, на бумаге процессы их изготовления выглядели очень похоже.

При выборе оборудования для линии Х10 решающую роль сыграли предпочтения директора завода, который с целью сохранения единообразия остановился на том же типе станков, что использовался для производства поршней Х10 раньше. При выборе станков для линии А1 перевесили рекомендации Ёсина, и в качестве поставщика была избрана компания Toyoda Machinery Works (TMW). Эта компания надеялась завязать с Acme прочные, долгосрочные отношения. Acme давно была хорошо известна как производитель шлифовальных станков, но на американском рынке станков для механообработки она присутствовала недавно.