Практика менеджмента

Пока работник считает целью компании получение прибыли, он будет убежден в противоположности своих личных интересов интересам компании. Он также не сможет избавиться от старого как мир предрассудка, будто именно производство рождает прибыль – иначе говоря, будто творит ее именно он, работник. И никакими доводами его не убедишь в том, что противопоставлять «производство для использования» и «производство для прибыли» ошибочно. Но если компания ставит себе целью создание клиента, тут вместо конфликта возникает гармония, поскольку без продаж не может быть работы – точно так же, как без работы не может быть продаж[52].

Возможно, когда в тридцатые годы руководство компании IBM, не желая увольнять рабочих, приняло решение искать новые рынки, оно подсказало нам, как решается эта проблема. Дело в том, что это решение превратило прибыль из чего-то такого, что создается работником и присваивается компанией, в нечто такое, что доставляется рынком и в чем нуждаются в равной степени компания и работник. В результате работники увидели, что их реальная доля в компании идентична благосостоянию этой компании. Они также поняли, что прибыльность необходима и компании, и работнику.

Участие работников в прибыли компании вполне может быть использовано как одна из мер, направленных на прогнозирование уровня занятости и дохода. Например, мой личный опыт привел меня к убеждению, что из всех возможных вариантов участия работников в прибыли этот – самый желательный для работников. Но, по всей вероятности, он вторичен, как и любая попытка предоставить работнику долю в прибыли как таковую. Главное же – стремление менеджмента сохранять рабочие места и поддерживать непосредственную и очевидную связь между успехом компании и защитой рабочих мест, которую обеспечивает успех предприятия. (Полагаю, это стремление должно ограничиваться теми обязательствами, которые компания может гарантировать своим работникам исходя из прошлого опыта, то есть уровня занятости и дохода, целесообразного в прошлом. Но даже такой прогнозный уровень я обещал бы с учетом определенного уровня риска, в соответствии с которым можно было бы предусматривать страховку или в периоды благоприятной экономической конъюнктуры аккумулировать резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Иными словами, я посоветовал бы руководству компаний действовать более консервативно, чем действовала IBM в 1930-е годы.)

По сути, такой подход вполне обоснованный и эффективный. Он показывает, что интересы компании и работника не противоречат друг другу; что менеджмент, обслуживающий интересы компании, обслуживает и интересы работника тоже; что менеджеров нанимают для защиты рабочих мест служащих компании; и главное, что получать прибыль абсолютно необходимо для обеспечения доли работника в предприятии, то есть его работы.

Очевидно, что нам еще не хватает знаний и опыта в этой области. Подход, которым можно было бы воспользоваться в этом случае, нам понятен лишь в общих чертах; как именно выполнять эту работу, еще предстоит выяснить. Но, в конце концов, мы лишь в последние несколько лет приобрели знания основ экономики, которые позволяют самому работнику понять, что в его же собственных интересах не задавать вопрос, не слишком ли высока прибыль, а задумываться над тем, достаточно ли она высока. «Экономическое образование» тоже не даст ему этого понимания, даже если речь идет о настоящем образовании, а не о пропаганде. Решение этой задачи требует четких действий со стороны менеджмента – действий, направленных на обеспечение согласованности между целями компании и интересами работника, простого и наглядного объяснения их зависимости друг от друга и от уровня прибыли.

Глава 25 Руководитель низового звена управления