Практика менеджмента

Добиться этого можно, например, дав специалисту особое задание, не связанное с обычной профессиональной деятельностью и делающее его членом менеджмента. В одной компании старшего химика, занимавшегося проведением долгосрочного фундаментального исследования в узкоспециальной области, ввели в состав бюджетного комитета. Этому назначению ничуть не помешало то, что он ничего не смыслил в финансах и нисколько ими не интересовался. Напротив, это обстоятельство посчитали важным доводом в пользу такого назначения.

Аналогичная проблема была решена по-другому в крупной фармацевтической компании, которая столкнулась с необходимостью вовлечь в общее дело своих юрисконсультов по патентам, не жертвуя при этом их профессиональной компетентностью и объективностью в сфере патентного права.

При согласовании целей компании и профессиональных стандартов крупные патентные отделы представляют особо трудную проблему. Очевидно, что высококлассный юрист склонен размышлять о безукоризненном выполнении своей работы, а не о потребностях компании. Тем не менее патенты, особенно международные, представляют собой не только крупные капитальные расходы. Патентная стратегия оказывает решающее влияние на успех любого фармацевтического бизнеса.

Нашей фармацевтической компании данную проблему удалось решить путем формирования патентного комитета, состоящего из трех старших служащих патентного отдела, а также лучших сотрудников маркетингового, исследовательского, финансового и производственного подразделений. Встречаясь не реже одного раза каждые два месяца на протяжении трех полных рабочих дней, вся эта группа формулирует потребности компании в патентах, а также ее патентную стратегию. После этого юристы занимаются своей работой в соответствии со своими профессиональными задачами без вмешательства со стороны менеджмента. «Нам понадобилось десять лет, чтобы прийти к этому простому решению, – говорит исполнительный вице-президент компании. – Десять лет у нас постоянно происходили трения между менеджментом и специалистами по патентам, которые обвиняли друг друга в упрямстве и близорукости. Сейчас мы решаем вопросы о патентах намного лучше, затрачивая при этом значительно меньше средств».

Таким образом, чтобы профессионал мог понять общие цели компании, он должен знать, что компания требует от него как от своего служащего.

Включенность независимого профессионального сотрудника в проблемы компании служит также единственным способом избежать «подхлестывания» – широко распространенной болезни, возникающей из-за стремления менеджмента контролировать работу профессионалов, о которой он имеет весьма поверхностное представление. Разумеется, менеджмент хочет видеть конкретные результаты работы специалиста, поэтому «подхлестывает» его, в большей степени беспокоясь о насущных проблемах компании, чем о долгосрочных перспективах. Однако получить реальную пользу от высококлассных специалистов можно только предоставив им право делать свою работу так, как они считают нужным. Но для этого им необходимо уяснить цели компании, а также понять, где и как они могут принести ей наибольшую пользу.

2. Именно при продвижении по службе работников умственного труда разделение на менеджеров и рабочих, кажущееся вполне оправданным, но ложное по сути, наносит реальный вред. В результате типичной компании известен только один вариант карьерного роста – назначение на административную должность, которая предполагает управление работой других людей.