Практика менеджмента

Но в Ford было очень мало менеджеров (за исключением отдела продаж). Большинство хороших управленцев либо уволились сами, либо были уволены. Как только война создала новые рабочие места после десяти лет экономического спада, начался массовый исход руководителей из Ford Motor. А те немногие, кто остался, подыскали себе другие места в этой компании. Когда же через несколько лет Ford Motor начала возрождаться, оказалось, что лишь очень немногие из ее «старожилов» сохранили необходимую квалификацию, которая позволяла бы заниматься управленческой деятельностью.

Перестройка менеджмента в Ford Motor

Удалось бы Ford Motor выжить, если бы по окончании войны случился экономический спад (как предрекали многие аналитики), неизвестно. Однако компания могла бы потерпеть крах даже при наступлении послевоенного экономического подъема, если бы идея об управлении без менеджеров не была похоронена внуком и преемником владельца Генри Фордом II. Воскрешение Ford Motor после 1944 года вписано золотыми буквами в историю американского бизнеса. Многие детали этого воскрешения известны лишь руководству компании. На мой взгляд, уже давно пора опубликовать их. Однако и сейчас в нашем распоряжении достаточно информации, чтобы понять, что главным фактором стала перестройка и организация менеджмента, – так же как его подавление и разрушение послужили в свое время основной причиной упадка компании.

Генри Форду II было двадцать с небольшим, когда, после смерти отца и утраты способности управлять стремительно дряхлеющим дедушкой, ответственность за дальнейшую судьбу компании неожиданно легла на его плечи. На то время Генри Форд II не имел вообще никакого опыта работы в бизнесе. К тому же в компании практически не осталось квалифицированных руководителей, способных помочь ему. Тем не менее он, по-видимому, понимал, в чем именно заключается проблема; во всяком случае его первые распоряжения были направлены на восстановление реального менеджмента в компании. Большую часть менеджеров предстояло нанять со стороны. Но прежде чем взять кого-нибудь нового, Генри Форду II требовалось «сделать уборку дома». Кроме того, он должен был сформулировать основные принципы деятельности компании в будущем. (И все это ему приходилось делать в одиночку, хотя его дедушка еще был жив, а его ставленники и последователи до сих пор работали в компании.) Лишь после этого он смог бы приглашать новых людей, которые помогали бы ему управлять компанией и были способны самостоятельно справляться со своими обязанностями, ведь ему пришлось бы взять на себя всю ответственность за них и наделить их властными полномочиями, необходимыми для успешного исполнения обязанностей. Вообще говоря, в приказе о первом таком назначении – назначении Эрнеста Брича на должность исполнительного вице-президента – указывалось, что тот будет наделен всеми полномочиями, необходимыми для руководства компанией. По такому же принципу, принципу самостоятельности и умения брать на себя ответственность, отбирались все претенденты на управленческие должности в Ford Motor.

Методом управления в Ford Motor стал менеджмент на основе поставленных целей. Если при старом режиме руководителей компании всегда держали в неведении, то новый владелец старался предоставить каждому менеджеру информацию, необходимую для успешного исполнения им служебных обязанностей, а также данные о компании в целом в допустимом без причинения ей ущерба объеме. Менеджера как личного уполномоченного владельца компании заменил менеджер, широта полномочий которого определялась его служебными обязанностями. Вместо «волевых» решений и приказов управленцы теперь руководствовались должностными инструкциями, основанными на необходимости решать поставленные задачи.

Возможно, самые большие и заметные перемены произошли в организационной структуре компании. Прежняя Ford Motor представляла собой жестко централизованную организацию. Не только вся власть и центр принятия решений находились в руках старого Генри Форда, но и вся сложная производственная деятельность компании оценивалась общими показателями.

Например, Ford Motor владела собственным сталелитейным заводом. Этот завод, способный выпускать 1,5 миллиона тонн стали в год, был одним из крупнейших в стране. Тем не менее конкретные расходы предприятия были скрыты в показателях совокупных затрат компании. Директор завода не знал, сколько компания платит за используемый уголь, потому что контракты на закупки при Генри Форде относились к категории «строго секретной информации».