Практика менеджмента

Неудивительно, что старая притча о слепцах, встретивших на своем пути слона, столь популярна среди менеджеров. Дело в том, что руководители каждого управленческого уровня видят одного и того же слона – бизнес – под собственным углом зрения. Начальник производственного отдела, подобно слепцу, который, пощупав ногу слона, решил, что наткнулся на дерево, как правило, видит лишь производственные проблемы, с которыми ему приходится ежедневно сталкиваться. Высшее руководство – слепец, который, ухватившись за хобот, решил, что ему попалась в руки змея, – обычно видит лишь компанию в целом: акционеров, финансовые проблемы, а также множество абстрактных отношений и экономических показателей. Операционный менеджер – слепец, уткнувшийся в живот слона и решивший, что перед ним возникла груда камней, – обычно рассматривает вещи с функциональной позиции. Для каждого уровня требуется своя, особая точка зрения – без этого невозможно выполнять свою работу. Однако эти точки зрения настолько разнятся, что менеджеры разных уровней, обсуждающие одно и то же, зачастую не осознают этого или, как нередко случается, полагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле имеют в виду совершенно разные вещи.

Эффективный менеджмент должен направлять мысли и действия всех менеджеров к общей цели. Он обязан обеспечить понимание каждым менеджером, каких результатов от него ждут. Он должен гарантировать, что каждый руководитель знает, каких результатов ему следует ожидать от каждого подчиненного ему менеджера. Он должен мотивировать каждого менеджера прикладывать для этого максимум усилий. Поощряя высокие стандарты мастерства и квалификации, эффективный менеджмент использует их как средство для достижения целей, поставленных перед компанией, а не как самоцель.

Какими должны быть цели менеджера

Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах.

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей компании. Например, в одной из компаний посчитали целесообразным и эффективным посвящать каждого руководителя низового звена управления (начальник цеха, бригадир и т. п.) не только в его собственные цели, но также в цели его производственного подразделения и компании в целом. Даже несмотря на то, что эта компания так велика, что дистанция между задачами руководителя низового звена управления и конечным результатом всего предприятия поистине астрономическая, результатом такой осведомленности явился существенный рост производительности. И это не покажется неожиданным, если принцип «каждый руководитель низового звена управления – это часть менеджмента» – не звонкая фраза, а реальная практика. Ведь каждый менеджер, каковы бы ни были его задачи, несет ответственность за общий результат компании – или, иными словами, обтесывая камень, строит собор.