Практика менеджмента

Такой метод показывает, что управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить общее направление деятельности, но и чтобы устранить возможность неправильного управления. Взаимопонимания невозможно достичь путем уговоров и общения «сверху вниз». Взаимопонимание возникает только в результате установления обратной связи. Оно требует готовности и желания со стороны руководителя выслушать подчиненных, а также использования инструмента, помогающего ему услышать мнение подчиненных менеджеров.

Самоконтроль посредством оценивания

Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей заключается, наверное, в том, что такой способ управления позволяет менеджеру контролировать свою эффективность. Самоконтроль означает сильную мотивацию, желание добиться лучшего, а не просто приемлемого результата. Это позволяет ставить более высокие цели производительности и смотреть на ситуацию шире. Даже если бы в управлении на основе поставленных целей не было необходимости, вызванной стремлением задать общее для всех работников компании направление деятельности, в том числе и для менеджмента, оно понадобилось бы для управления на основе самоконтроля.

До сих пор в этой книге мы вообще не упоминали о «контроле», а говорили только об «измерениях» и «оценках». Это было сделано намеренно, поскольку понятие контроля весьма неоднозначно. Оно означает способность выбирать для себя и работы правильные ориентиры, но может также означать доминирование одного человека над другим. В первом значении в основе контроля будут лежать цели, но они не должны становиться его основой во втором значении, поскольку в таком случае нивелируется смысл этих целей. Действительно, одно из главных достоинств управления на основе поставленных целей – возможность вместо управления с помощью доминирования применять управление на базе самоконтроля. То, что второй способ управления весьма желателен, вряд ли вызовет в наши дни споры в США и американском бизнесе. О предпочтительности такого управления свидетельствуют постоянные разговоры о «передаче права принятия решений даже на самые низкие уровни управления» и об «оплате труда по результатам». Но чтобы управление на основе самоконтроля стало реальностью, недостаточно просто принять эту концепцию как правильную и желательную. Здесь нужны новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и повседневной практике.

Чтобы контролировать собственную эффективность, менеджер должен знать не только поставленные перед ним цели. Ему нужно уметь измерять свою эффективность и достигнутые результаты, сопоставляя их с целью, которую предстоит достичь. Обеспечение менеджеров четкими и общепринятыми критериями оценки эффективности во всех ключевых областях деятельности должно стать повсеместной и постоянной практикой в компании. Необязательно эти показатели будут количественными и безупречно точными, но они должны быть понятными, простыми и рациональными. Они должны способствовать продвижению к целям, поставленным перед менеджером, направляя его внимание и действия на их достижение. Важно, чтобы они были надежными – во всяком случае, в той мере, в какой предел их погрешности допустим и понятен. И кроме того, они должны говорить сами за себя, а не нуждаться в сложных объяснениях и рассуждениях.

Каждому менеджеру нужно располагать информацией для оценки собственной эффективности, и получать ее он должен достаточно оперативно, чтобы своевременно вносить изменения, необходимые для достижения требуемых результатов. Информация должна поступать к менеджеру, а не к его начальнику. Пусть она будет средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.

Сегодня на это стоит обратить особое внимание, так как в результате технологического прогресса в области сбора, анализа и синтеза информации мы получаем ее очень быстро. До сих пор информацию о всевозможных важных фактах либо вообще было невозможно получить, либо ее получали с большим запозданием, после чего она представляла в лучшем случае «исторический» интерес. Впрочем, невозможность своевременно получать информацию для оценивания не вела к катастрофе, поскольку, хоть это и затрудняло эффективный самоконтроль, начальству тоже было сложно контролировать менеджера, вследствие чего ему позволяли работать, как он считает нужным.

Обретенная недавно способность своевременно получать информацию для оценивания обеспечивает эффективный самоконтроль, и если использовать ее именно для этого, результативность работы менеджеров значительно повысится. Но, если пользоваться информацией для усиления контроля над менеджером, это нанесет огромный вред, деморализует и существенно снизит эффективность работы.

Пример компании General Electric показывает, как эффективно использовать информацию для самоконтроля.