Практика управления человеческими ресурсами

5. Процессы – каким образом организация идентифицирует, управляет, пересматривает и совершенствует свои процессы.

6. Удовлетворенность покупателей – чего достигает организация в отношении удовлетворения внешних покупателей.

7. Удовлетворенность сотрудников – чего достигает организация в отношении удовлетворенности своих сотрудников.

8. Влияние на общество – чего достигает организация в деле удовлетворения потребностей и ожиданий местной общины, своей страны и мирового сообщества в целом.

9. Результаты бизнеса – чего достигает организация в отношении достижения поставленных целей бизнеса и в деле удовлетворения потребностей и ожиданий всех, кто финансово заинтересован в ней или представляет собой группу влияния.

Организации, взявшие на вооружение модель EFQM, осознают важность измерения качества работы и постоянно работают над тем, чтобы сделать свои измерения максимально полезными, однако они понимают, что количественная оценка проблемы сама по себе не означает ее решения. Всегда существует опасность того, что менеджеры будут тратить все свои силы на анализ, а на исправление ситуации их просто не останется.

ЭЛЕМЕНТЫ ИЗМЕРЕНИЙ

Вот базовые элементы, используемые для измерений:

• основные данные о рабочей силе – демографические данные (количество сотрудников по каждой категории работы, пол, расовая принадлежность, возраст, инвалидность, рабочее соглашение, прогулы и болезни, текучесть рабочей силы и зарплата);

• данные о развитии сотрудников и качестве их работы – программы обучения и развития, оценка качества работы и потенциала, навыки и квалификация;

• перцепционная информация – определение коллективных групповых установок и мнений, фокус-группы, интервью по выяснению причин ухода;

• данные о качестве работы – финансовые и производственные показатели, данные покупателей;

• нефинансовые переменные – по мнению Лоу и Сисфилда (1998), десятью самыми важными являются:

качество корпоративной стратегии;

реализация корпоративной стратегии;

доверие к менеджерам;

инновации;

руководство исследованиями;

способность привлекать и удерживать сотрудников;

доля рынка;

управленческий опыт;

соответствие выплат интересам акционеров;

качество основных бизнес-процессов.

Более подробный список приводит Совет по качеству управления и руководства (2002):

1. Моральный дух

прогулы;

несчастные случаи;

текучесть работников;

текучесть директоров и менеджеров;

удовлетворенность работников (измеряется по опросам штатных сотрудников);

болезни.

2. Мотивация

оценка – завершающие показатели;

процент работников, согласных на проведение ежегодной оценки;

процент видов работы, для которых существуют документированные цели;

процент видов работы, для которых существуют документированные должностные инструкции;

понимание работниками стратегии (измеряется по опросам штатных сотрудников);

понимание работниками видения (измеряется по опросам штатных сотрудников);

удержание работников;

удержание директоров и менеджеров;

время работы.

3. Инвестиции

бенчмаркинг (сравнение с эталоном) уровней оплаты;

зарплата директора и менеджеров как процент от общей зарплаты;

расходы на человеческие ресурсы в расчете на одного работника;

инвестиции в обучение.

4. Долгосрочное развитие

существующие возможности управления и руководства;

потенциальные возможности;

пробелы в навыках управления и руководства;

процент сотрудников, для которых существует согласованный план развития;

процент рабочих мест, для которых был проведен аудит соответствий требованиям;

учебные дни.

5. Внешнее восприятие

заявления о приеме на работу: вакансии;

предложение рабочих мест: прием на работу.

ИЗМЕРЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

В процессе измерения человеческого капитала следует сделать следующее:

• идентифицируйте источники ценности, в том числе компетенции и способности, лежащие в основе качества работы бизнеса;

• проанализируйте отношения между практическими методами управления людьми, конечными результатами и эффективностью организации;

• помните, что измерение человеческого капитала обусловлено влиянием практики управления людьми на качество работы организации, т. е. тем, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Оно не сводится к измерению эффективности отдела ЧР с точки зрения уровня его активности. Необходимо делать акцент на стоимости, а не на деятельности. Например, недостаточно просто указать количество учебных дней или объем затрат на обучение – нужно оценить прибыль на инвестированный капитал, генерированную этим обучением;

• стремитесь к простым измерениям – концентрируйтесь на ключевых сферах конечных результатов и поведения;

• измеряйте те или иные виды деятельности только в том случае, если эти измерения дадут информацию для принятия решений;

• анализируйте и оценивайте тенденции, а не просто фиксируйте факты – сравнивайте текущее положение дел с поставленными целями;