Практика управления человеческими ресурсами

Идея подхода «связывание в один узел» – это взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в этом «пучке», и в этой ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.

Л. Дайер и Т. Ривз замечают: «Логические доказательства в защиту комбинации решений просты… Поскольку показатели работы сотрудника являются функцией как способностей, так и мотивации, имеет смысл применять практические методы, которые направлены на усиление обеих составляющих». Таким образом, существует несколько способов добиться от работников необходимых навыков (например, тщательный отбор и обучение) и множество стимулов для усиления мотивации (различные формы финансового и нефинансового вознаграждения). Л. Дайером и Т. Ривзом было проведено исследование различных моделей, включающих практические методы ЧР, целью которого было проанализировать связи между УЧР и показателями работы предприятия. Данное исследование выявило, что большинство моделей включали в себя такие формы, как участие, тщательный отбор, всестороннее обучение и пропорциональная оплата.

«Связывание в один узел» ставит перед собой цель добиться согласованности, которая является одним из четырех «предназначений» стратегического УЧР, перечисленных Хендри и Петтигрю (1986). Согласованность существует в тех случаях, когда разработаны подкрепляющие друг друга политика и практические методы ЧР, которые вносят общий вклад в создание организационных стратегий для обеспечения соответствия между ресурсами и организационными потребностями, в повышение эффективности и качества работы, и на коммерческих предприятиях в достижение преимущества в конкурентной борьбе.

Процесс связывания стратегий ЧР в один узел (горизонтальная интеграция или горизонтальное соответствие) – важный аспект концепции стратегического УЧР. В определенном смысле стратегическое УЧР является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тому, что должно быть предпринято в рамках всей организации, для того чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое УЧР не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы УЧР.

Обсуждая четыре сферы политики УЧР (влияние работников, поток управления человеческими ресурсами, системы вознаграждения и рабочие системы), Бир с соавторами (1984) высказали предположение о том, что эта схема может стимулировать менеджеров планировать выполнение основных задач УЧР «унифицированно и согласованно, а не с помощью фрагментарного метода, основанного на сочетании старых практических методов, случайности и сиюминутной реакции на внешнее давление».

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один «пучок» в большинстве случаев лучше другого, хотя использование управления качеством работы и схемы компетенций – два широко применяемых способа для обеспечения согласованности широкого спектра видов деятельности. Оценка результатов Макдаффи не позволяет сделать вывод о том, что в Соединенном Королевстве связывание в один узел существенно повысило эффективность и качество работы.

МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Методология формулирования стратегии была разработана Л. Дайером и Т. Холдером (1998):

1. Оцените возможность применения – с точки зрения ЧР возможность применения зависит от того, можно ли в нужное время получить необходимое количество ключевых сотрудников нужного типа, чтобы обеспечить успех предложения, а также от того, насколько реалистичны предположения относительно поведения, содержащиеся в этой стратегии (например, показатель удержания и уровень продуктивности).

2. Определите желательность стратегии – исследуйте последствия стратегии с точки зрения священной и неприкосновенной политики ЧР (например, стратегия быстрого сокращения вызовет большие сомнения в компании с политикой полной занятости).

3. Определите цели – они указывают на основные проблемы, с которыми предстоит работать, и являются производной от содержания бизнес-стратегии. Например, стратегия превращения в дешевого производителя потребует сокращения издержек на заработную плату. Это, в свою очередь, выльется в цели ЧР двух типов: повышение стандартов качества работы (вклад сотрудников) и сокращение численности сотрудников (состав).