Практика управления человеческими ресурсами

Для каждой области будут найдены примеры эффективного поведения.

Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он в чрезмерно большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, заменяющего анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, улучшающих понимание компетенций в профессии или работе, как описано далее.

Рабочие группы

В рабочие группы входят люди, обладающие «экспертными» знаниями или опытом работы, – менеджеры или работники – и посредник, обычно, но не обязательно – сотрудник отдела персонала или внешний консультант.

Члены рабочей группы начинают с того, что приходят к соглашению относительно общей цели и областей ключевых результатов. Затем они приводят примеры эффективного и неэффективного поведения в каждой области, которые пишут на плакатах, висящих на стене. Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как «составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены».

Положительные индикаторы компетентности в этой области могут включать в себя следующее:

• добивается участия в формулировании бизнес-стратегии;

• вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности;

• налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

• предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов.

Отрицательные индикаторы могут быть такими:

• слишком узко подходит к планированию ЧР – не интересуется более широким контекстом бизнеса или не понимает его;

• недостаточно целеустремлен для того, чтобы решать проблемы и делать прогнозы;

• не может предвидеть нехватку навыков, например не способен удовлетворить потребность в множественности навыков, проистекающую из новой компьютерной интегрированной производственной системы;

• не способен говорить на одном языке с линейными менеджерами – не в состоянии понять их требования;

• медленно реагирует на просьбы о помощи.

Когда будет достигнуто согласие в отношении положительных и отрицательных индикаторов, следующим этапом будет уточнение аспектов компетенций на основании этих списков. В нашем примере это может выглядеть так:

• стратегические способности;

• понимание бизнеса;

• мотивация на успех;

• межличностные навыки;

• коммуникационные навыки;

• навыки в консультировании.

Эти аспекты можно также отразить в анализе других областей компетентности, чтобы создать законченную картину компетентности, связанную с поведением на рабочем месте.

Роль посредника (фасилитатора) в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей и в целом способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения. У фасилитатора могут возникать идеи относительно того, какие пункты могут появиться в результате этого процесса, но он не должен пытаться повлиять на группу и заставить ее прийти к заключению, которое она не сделала бы самостоятельно, хотя и с некоторой помощью фасилитатора.

Рабочие группы могут использовать описанные далее методы критических случаев и репертуарной решетки.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или неэффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности – в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров, или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям). Последовательность действий подобного анализа такова:

• Объясните, что представляет собой метод и для чего он используется, т. е. скажите: «Оцените, что составляет высокие и низкие показатели труда, анализируя события, которые, как было видно, имеют заметный успешный или неуспешный результат. Так вы предоставите больше фактической и реальной информации, чем просто перечисление задач и приблизительное определение требований к показателям труда».

• Согласуйте и составьте список ключевых зон ответственности – основной подотчетности – в анализируемой работе. В целях экономии времени аналитик может определить их до встречи, однако необходима гарантия их предварительного согласования с группой, которой можно сказать, что список будет значительно улучшен в результате предстоящего анализа.