Практика управления человеческими ресурсами

По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди – это создатели добавленной стоимости, а не накладных расходов», тогда как для УЧР «люди – это источник расходов, которым надо управлять соответствующим образом». По мнению Кирнса, в УЧР «команда отдела человеческих ресурсов рассматривается как вспомогательная служба линейных подразделений» – ЧР базируются на функции, а сотрудники отдела ЧР играют роль, отличающуюся от ролей других функциональных подразделений и изолированную от них». Напротив, «УЧК считается уважаемым и равным деловым партнером на самом высоком уровне» и является «целостным и базирующимся на системах в рамках всей организации», выполняющим стратегические задачи и связанным с добавленной стоимостью.

Заявление относительно того, что в УЧР сотрудников расценивают как источник расходов, не согласуется с описанием концепции УЧР в работах таких американских авторов, как М. Бир и его соавторы (2004). В одной из своих замечательных книг по управлению человеческими ресурсами они подчеркивают необходимость «более долгосрочной перспективы в управлении людьми и подхода к людям как потенциальному активу организации, а не просто как к источнику переменных издержек». К. Фамбрен с соавторами (1984) в другой великолепной книге достаточно ясно назвали рабочих ключевым ресурсом, который менеджеры используют для того, чтобы их компании смогли добиться конкурентного преимущества. Р. Грант (1991) перечисляет следующие основные характеристики человеческих ресурсов в своей общей классификации потенциальных ресурсов фирмы:

• обучение и опыт работников определяют навыки, имеющиеся в распоряжении фирмы;

• приспособляемость работников определяет стратегическую гибкость фирмы;

• приверженность и лояльность работников определяют способность фирмы сохранять конкурентное преимущество.

П. Капелли и Сингх (1992) предположили, что конкурентное преимущество возникает из специфичных для фирмы ценных ресурсов, которые трудно имитировать, и подчеркнули «роль политики человеческих ресурсов в создании ценных, специфичных для фирмы навыков».

Другие авторы подтверждают такую точку зрения. Вот пример:

УЧР – это такой «подход к управлению рабочей силой, который рассматривает рабочую силу как ценный актив, а не источник переменных издержек и который, соответственно, рекомендует делать инвестиции в рабочую силу посредством обучения, развития и мер, направленных на привлечение и удержание приверженной рабочей силы (Стори, 1989).

УЧР – это отдельный подход к управлению занятостью, целью которого является получение конкурентного преимущества посредством стратегического размещения преданных и способных сотрудников и использования широкого спектра взаимосвязанных методов в сфере культуры, структуры и персонала (Стори, 1995).

УЧР утверждает, что люди… рассматриваются не как источник издержек, а как актив, в который нужно делать инвестиции, чтобы увеличить присущую ему ценность (1989).

Конечно, все эти авторы пишут об УЧР как системе принципов, а не о том, как оно работает на практике. Почти повсеместная замена термина «управление персоналом» на ЧР или УЧР вовсе не означает, что каждый, кто занимает должность директора или менеджера по ЧР, основывает свою работу на философии УЧР. Именно поэтому Гест (1991) написал, что УЧР – это «сплошь преувеличения и ложные надежды». Исследование, проведенное Колдуэллом (2004), в какой-то степени подтверждает эту точку зрения; в ходе его удалось установить, что пять самых важных направлений политики ЧР, перечисленные респондентами, оказались именно теми пятью направлениями, в которых был достигнут минимальный прогресс. Например, хотя 89% респондентов заявили, что самой важной политикой ЧР является «управление людьми как ценным активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации», только 37% опрошенных подтвердили, что они смогли добиться в этом направлении какого-то прогресса.