Практика управления человеческими ресурсами

В 1998 г. Карен Легге определила жесткую модель УЧР как процесс, делающий упор на «тесную интеграцию политики в отношении человеческих ресурсов со стратегией бизнеса, который рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим ресурсом, используемым для получения максимального дохода». В противоположность этому взгляду мягкий вариант УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы».

Тем не менее, как было замечено К. Трассом (1999), «даже если словесная формулировка УЧР – мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников». Исследование, проведенное Л. Грэттеном и др. (1999), выявило, что в тех восьми организациях, которые они рассматривали, применялась смесь жесткого и мягкого подходов. Это позволило исследователям предположить, что различие между жестким и мягким УЧР не так очевидно, как считают некоторые специалисты.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРИРОДА УЧР

Возможно, самой выдающейся особенностью УЧР является важность привязки к стратегической интеграции, которая проистекает из ви́дения и руководства топ-менеджеров и требует полной отдачи сотрудников. Д. Гест (1987, 1989, 1989, 1991) считает, что это – ключевая политическая цель УЧР, имеющая отношение к способности организации включать вопросы УЧР в свои стратегические планы, чтобы увязать все аспекты УЧР и побудить линейных руководителей учитывать данные методы при принятии решений.

Карен Легге (1989) считает, что общепринятыми чертами типичных определений УЧР является необходимость интеграции стратегии работы с человеческими ресурсами в стратегическое планирование бизнеса. К. Сиссон (1990) полагает, что особенность, которую все чаще ассоциируют с УЧР, – это акцент на интеграции стратегий ЧР друг с другом и, в более широком смысле, с планированием бизнеса. Стори (1989) утверждает следующее: «Эта концепция возводит формулировку политики УЧР на стратегический уровень и утверждает на том, что для УЧР характерен внутренне согласованный подход».

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПРИРОДА УЧР

Важность приверженности и взаимности подчеркивал Уолтон (1985):

Новая модель УЧР состоит из стратегий, поощряющих взаимность, – взаимные цели, влияние, уважение, вознаграждение и ответственность. Теория утверждает, что политика взаимности будет порождать приверженность, которая, в свою очередь, приведет к повышению экономической эффективности и повышению уровня развития людей.

Д. Гест (1987) писал, что одна из политических задач УЧР заключается в достижении глубокой приверженности – «поведенческой приверженности достижению оговоренных целей и приверженности на уровне установок, выражающейся в идентификации себя с предприятием».

Как отмечала К. Легге (1995), «до человеческих ресурсов гораздо легче достучаться с помощью взаимно согласованных стратегий, поощряющих приверженность и, как следствие, воспитывающих у сотрудников готовность гибко действовать ради достижения превосходства “адаптивной организацией”».

Но этот акцент на приверженности подвергался критике еще на заре существования УЧР. Гест (1987) задавался вопросом «Приверженность чему?», а Фаулер (1987) утверждал следующее:

Центральная идея УЧР – полное отождествление работников с целями и ценностями данной компании – участие работника, но на условиях компании. Власть в системе УЧР остается в руках работодателя. Можно ли реально говорить о полном согласии, когда в конце дня работодатель может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его кому-либо?

ЛЮДИ КАК «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ»

Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее: