Практика управления человеческими ресурсами

В 1990-х гг., когда популярность компетентностного подхода стала набирать обороты, возникло представление о связи оплаты и компетентности – понятие оплаты, базирующейся на компетентности. Но оно так и не получило широкого распространения; только 8% респондентов в ходе электронного опроса о дополнительных выплатах, проведенного в 2004 г., сообщили об использовании этого подхода. Однако в последнее время возникла концепция оплаты в зависимости от сделанного вклада, и в ходе электронного опроса 2004 г. выяснилось, что 33% респондентов пользуется этим методом.

Есть и другие способы применения компетентности в управлении вознаграждением – градуирование семейства карьеры и структура выплат.

РАЗРАБОТКА ОБЩЕЙ СХЕМЫ (МОДЕЛИ) КОМПЕТЕНЦИЙ

Язык, используемый в схеме компетенций, должен быть четким и лишенным жаргонизмов. Без четкости языка и примеров может быть трудно оценить уровень достигнутой компетентности. Определяя виды компетенций, особенно если они используются для управления показателями труда или оплаты, основанной на компетентности, очень важно следить за тем, чтобы можно было оценить эти виды компетенций. Они не должны быть расплывчатыми или пересекаться с другими видами компетенций; они должны точно указывать, какого рода поведения ожидают от работника и какой уровень технических и профессиональных навыков (видов компетенций) необходим для соответствия стандартам. Как считает Рэнкин (2002), очень полезно обращаться непосредственно к пользователю («вы будете…») и приводить четкие и краткие примеры необходимой компетентности.

Не следует слишком легкомысленно относиться к разработке общей схемы поведенческой компетентности, которая соответствовала бы культуре и целям организации и закладывала прочный фундамент для множества процессов ЧР. Здесь предстоит долгая и кропотливая работа: потребуется привлечь штат и осуществлять коммуникацию, чтобы сотрудники поняли и увлеклись этой идеей. Все необходимые этапы этой работы описаны далее.

Этап 1. Запуск программы

Примите решение относительно цели общей схемы и того, в каких процессах ЧР она будет использоваться. Продумайте доводы в пользу ее разработки, осветите выгоды от нее для организации в таких областях, как повышение качества выполнения работы, улучшение результатов отбора, более прицельное управление показателями работы, развитие сотрудников и процессы вознаграждения. Подготовьте проект плана, который включал бы в себя оценку необходимых ресурсов и затрат.

Этап 2. Участие и коммуникация

Привлеките линейных менеджеров и работников к планированию общей схемы (стадии 3 и 4), создав целевую группу. Доведите до сведения штата цели этой деятельности.

Этап 3. Планирование общей схемы – список видов компетенций

Во-первых, убедите целевую группу составить список базовых видов компетенций и ценностей компании – того, что хорошо было бы для работы и ценностей, оказывающих влияние на поведение. Это послужит основанием для анализа компетенций, которых организация требует от своих сотрудников. Цель заключается в том, чтобы идентифицировать и определить формы поведения, вносящие свой вклад в достижение организацией успеха; должна быть сильная связь между компетентностью людей и базовой компетентностью организации (более подробные указания по определению видов компетентности приведены в гл. 13).

Составление этого списка может стать результатом «мозгового штурма». Список следует сравнить с примерами других общих схем компетенций. Целью сравнения является вовсе не копирование других списков. Очень важно разработать такую общую схему компетенций, которая соответствовала бы собственной культуре, ценностям, базовой компетентности и операциям организации, и отражала их. Но сравнение с другими списками поможет прояснить выводы, сделанные в ходе первичного анализа, и убедиться в том, что в схему включены все необходимые сферы компетенций. При идентификации компетенций нужно попытаться избежать перекосов, связанных с расовой или половой принадлежностью.

Этап 4. Планирование общей схемы – определение компетенций

Следует сделать все возможное, чтобы определения были четкими, однозначными и служили поставленным целям. Если, например, одна из целей заключается в том, чтобы предложить критерии для проведения проверки качества исполнения работы, тогда необходимо сделать так, чтобы определение компетентности и наглядные примеры помогали дать справедливую оценку. Майрабайл (1998) предлагает ответить на четыре вопроса, чтобы проверить, насколько компетентность валидна и может быть использована:

1. Можете ли вы описать компетенции в терминах, понятных для окружающих и принятых ими?

2. Можете ли вы наблюдать, как проявляется компетентность?

3. Можете ли вы измерить компетентность?

4. Можете ли вы каким-либо способом (с помощью обучения, коучинга или иных методов развития) повлиять на компетентность?