Практика управления инновационными проектами

Практически одновременно с военными крупные промышленные корпорации начали применять методы проектного управления для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Методика планирования работ на основе проекта получила широкое распространение в строительстве, поскольку позволяла добиться существенного выигрыша во времени, а также произвести точную оценку затрат по проекту. Высокая эффективность проектов обеспечивалась за счет применения математических методов в управлении сложными комплексами работ, когда недостаточно было опыта и интуиции менеджера проекта и требовались точные расчеты. Ситуация напоминает ту, что сложилась в инженерном деле, например при проектировании ракеты (достаточно вспомнить, что крупному ученому придавали в помощь расчетные бюро, в которых работали десятки сотрудников, занимавшихся вычислениями, т. е. рутинной работой, которую впоследствии взяли на себя компьютеры). Появление мощных для своего времени ЭВМ позволило перейти от долгих ручных расчетов к тем же расчетам, по тем же формулам, но выполняемым в миллионы раз быстрее. Это обеспечило качественный скачок в разработке сложных систем и позволило моделировать поведение технической системы (ракеты) в будущем и оптимизировать ее параметры.

Аналогично этому развитие компьютеров и появление на их основе методов управления проектами привело к тому, что стало возможным к интуиции менеджера подключить расчетные инструменты, с помощью которых можно видеть проект в целом, анализировать его «узкие места» и своевременно вырабатывать защитные меры. Это существенно повысило качество управления и дало возможность проще и эффективнее использовать методы и средства управления проектами для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Постепенно эти методы начинают широко использоваться различными фирмами в самых разнообразных сферах.

В 1960-е гг. с развитием компьютеров совершенствуются методы, основанные на расчетах, в первую очередь методы сетевого планирования. Расширяется сфера их применения, разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости, распределения и планирования ресурсов.

Также появляется осознание роли и других элементов проектного управления – управления качеством, командной работой, изменениями. Выделяется в самостоятельную дисциплину управление рисками проекта.

С расширением круга пользователей управленческих систем и появлением персональных компьютеров возникла потребность в создании систем для управления проектами нового типа. Одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Компьютер и программное обеспечение для управления появились на рабочем столе руководителя, став рабочими инструментами менеджера. Эти управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу менеджера проекта.

В 1987 г. американским институтом Project Management Institute (PMI) был опубликован Project Management Body of Knowledge (PM BOK) – Свод знаний по управлению проектами, в котором сделана попытка объединить разрозненные инструменты управления проектами в виде единого документа.[1] С выходом в свет этого документа управление проектами (УП) окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В дальнейшем при изложении материала мы будем ориентироваться на изложенные в PM BOK положения проектного управления, но не полностью придерживаться их.

В настоящее время в США системы управления проектами используются во многих областях жизнедеятельности, причем основную долю составляют небольшие по размерам проекты. Исследования показали, что для 50 % пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500–1000 работ, и только для 28 % пользователей необходимо разрабатывать расписания, содержащие более 1000 работ. В табл. 1.1 приведены средние размеры расписаний проектов – количество работ и видов ресурсов в зависимости от размера проекта.

Таблица 1.1

Зависимость количества работ от размера проекта

Эти цифры могут служить ориентиром для менеджера при принятии решения об использовании проектного управления.

Помимо ассоциации PMI примерно в это же время появились и другие объединения профессиональных управляющих проектами. Например, в Европе – Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (c 1995 г. – IPMA); в Австралии – Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и др. Эти организации сыграли существенную роль в развитии УП.