Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Однако окончательная стратегия развития бренда все еще была неясна. Некоторые вопросы оставались открытыми. Во-первых, клиника Мэйо опасалась превратиться в монстра, который появляется на местных рынках только для того, чтобы завладеть здешними медицинскими учреждениями. Было необходимо позиционировать развитие сети так, чтобы это не выглядело захватом. Во-вторых, как говорит Джеймс Дж. Андерсон, первый административный руководитель Системы здравоохранения Мэйо, а ныне главный администратор кампуса Аризоны, «мы четко сказали коллегам о том, что не собираемся существенно менять их способы ведения практики. Мы дали им понять, что оставляем за ними право принимать решения о направлении пациентов в клинику Мэйо, хотя нам хотелось бы, чтобы таких направлений было больше. Но мы говорили с ними о создании более широкой концепции, которая позволила бы им улучшить обслуживание пациентов». Таким образом, становился реальностью бренд, отражающий этот местный контроль. В-третьих, здешние больницы, которые все были некоммерческими организациями, являлись общественными. Они лечили три поколения проживающих тут семей. И эти семьи делали благотворительные пожертвования своим больницам, а не клинике Мэйо. Поэтому бренд должен был поддерживать уважение и лояльность этих людей по отношению именно к их медицинским учреждениям. Более того, местные больницы и клиники создали определенный имидж своих брендов на локальных рынках. Наконец, новые субъекты, вошедшие в состав организации в результате поглощений, проводившихся Фондом Мэйо, не идентифицировались с клиникой Мэйо, поскольку ее бренд ассоциировался с высококачественным сервисом и сложным лечением, недоступным большинству местных жителей. Клиника Мэйо является тем медицинским учреждением, к которому обращаются в тех случаях, когда другие не в состоянии помочь. Больницы, вошедшие в Систему здравоохранения Мэйо, являлись первичными, куда люди обращались в первую очередь. И даже в настоящее время более 70 % врачей, работающих в Системе здравоохранения Мэйо, выступают в качестве первичных исполнителей медицинских услуг, хотя в некоторых более крупных клиниках имеется ряд специалистов.

Решение заключалось в том, чтобы по возможности сохранить имидж местных лечебных брендов, соотнеся их в то же время с брендом Мэйо. После поглощения Midelfort Clinic и больницы Лютера в городе О’Клер появилось название Luther Midelfort / Mayo Health System (Система здравоохранения Мэйо). В других случаях в названии поглощенной больницы указывалось название медицинского центра в городе и Система здравоохранения Мэйо, например: Austin Medical Center / Mayo Health System (Медицинский центр Остина / Система здравоохранения Мэйо). Поглощенные больницы / медицинские учреждения соотносились прежде всего с названиями, известными местным жителям. Так, больница в О’Клер сохранила свое название Luther, к которому присоединились бренды бывшего и нынешнего владельца, соответственно Midelfort и Mayo (см. рис. 8.3). В рамках брендинговой стратегии в подобных случаях надпись Mayo Health System помещалась на логотипе под названием больницы и выполнялась более мелким шрифтом. При этом преднамеренно использовалось просто название «Мэйо», а не «Клиника Мэйо», чтобы избежать полного отождествления с последней и в то же время обозначить ее присутствие, контроль деятельности и гарантию высокого качества медицинского обслуживания.

_{Рис. 8.3.Логотип больницы Лютера, входящей в Систему здравоохранения Мэйо}

Система здравоохранения была успешной с точки зрения клиники Мэйо и местных жителей. «За счет Системы здравоохранения Мэйо медицинское обслуживание на локальном уровне сначала стабилизировалось, а затем улучшилось: местные больницы и врачи зачастую не могли предоставить необходимые услуги. И мы дублировали некоторых из них, – говорит доктор Питер Карриер, медицинский директор Системы здравоохранения Мэйо. – Кроме того, повысив эффективность деятельности, местные медицинские учреждения сумели значительно усилить свой потенциал. Система здравоохранения приносит ежегодную прибыль. Но особенно важно здесь то, что обслуживание пациентов было улучшено в 67 населенных пунктах. В конечном счете все наши усилия были направлены именно на это». К тому же возрос поток пациентов, приезжавших из этих населенных пунктов в Рочестер. Таким образом, расширение бренда оказалось успешным во всех отношениях.

Защита бренда