Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

В наши дни страховые контракты и социальная политика больше не позволяют клинике Мэйо управлять «социальным контрактом», согласно которому и богатые, и бедные в зависимости от своих возможностей платят благотворительной организации, а та беспристрастно рассматривает каждый случай и расходует собственные средства на выполнение своей миссии. В нынешнем веке клиника Мэйо представляет собой некоммерческую организацию. Однако в 2007 году ее доход составил 7 млрд долл. И теперь клиника осуществляет благотворительную деятельность и выражает свою гражданскую позицию способом, отличным от того, которому отдавали предпочтение ее основатели. Сохраняя ориентацию на нужды пациентов, клиника потратила в 2007 году 55,6 млн долл. на больных, которые не могли оплатить лечение. Вдобавок в том же году было израсходовано 127,1 млн долл. на лечение, не оплачиваемое страховыми компаниями, в рамках Медицинской программы помощи неимущим и других подобных программ. Таким образом, в 2007 году клиника Мэйо, удовлетворяя нужды пациентов, оказала медицинские услуги в общей сложности на сумму 182 млн долл. Помимо этого организация обслуживает крупные группы пациентов путем обучения врачей и других специалистов, а также за счет поддержки научных исследований, посвященных разработке новых методов лечения. В 2007 году клиника Мэйо потратила 346 млн долл. на научные исследования и обучение в области медицины. Таким образом, суммарная общественная польза, которую принесла организация в этом году, составила более 500 млн долл. В конечном счете все доходы от деятельности клиники реинвестируются в медицинские исследования и медицинское образование на благо будущих поколений.

Необходимость предоставления новых услуг

С точки зрения современных потребителей, некоторые традиционные элементы сервиса клиники Мэйо нельзя считать ориентированными на пациентов. Например, график приема больных. В течение многих лет существовал единый график приема для амбулаторных пациентов: с восьми утра и с часу дня. Это означало, что один из четырех пациентов, которых обычно принимали утром, мог попасть к врачу сразу, а остальным приходилось ждать в течение одного, двух или трех часов. Эта система была ориентирована на врачей, чтобы они не разрывались между пациентами. Однако Роберт Флеминг, проработавший в клинике 43 года и ушедший на пенсию с поста главного администратора, утверждает, что в системе приема были аспекты, ориентированные на пациентов. Прежде всего, она давала возможность врачу проводить с больным столько времени, сколько необходимо, что всегда являлось важнейшим принципом Мэйо. Например, когда человеку ставится диагноз смертельно опасного заболевания, для беседы с ним врачу требуется больше времени, чем предусмотренные 60 минут. Именно необходимость увеличения длительности приема пациента заставила отказаться от традиционного графика в начале 1990-х годов. Современная система разработана таким образом, что пациент ожидает приема не более 15 минут.

В последние годы клиника Мэйо стала придавать большее значение нуждам пациентов, которые не ограничиваются рамками медицинского обслуживания в кампусах. Доктор Эрик Эделл потратил около десяти лет на разработку улучшений. Вот его слова по этому поводу: «Мы проделали фантастическую работу по созданию идеальных условий для пациентов внутри клиники, но наши жесткие требования к врачебным назначениям воздвигают неприступную крепость вокруг нее. Если вы находитесь за пределами учреждения, вам довольно трудно в него попасть, в результате качество услуг иногда снижается». Доктор Эделл сообщает, что система назначений была улучшена. Например, в тех случаях когда врачебному назначению должен предшествовать медицинский осмотр, его проводят раньше, и согласно нынешним стандартам решение принимается в течение суток. Прежде этот срок мог растягиваться на неделю и более, что заставляло пациентов подолгу ждать направления к врачу. Теперь если в регистратуру в течение 24 часов не поступает сообщение о прохождении осмотра, то пациенту просто выдается направление к врачу. Доктор Эделл также отмечает: «Раньше мы сообщали о направлении письмом или по телефону: “Вы можете прийти в 2 часа дня, во вторник, 3 марта”. Мы понимали, что было невежливо заставлять пациента приспосабливаться ради нашего удобства. Теперь мы сначала выясняем у человека, когда ему удобнее прийти, и после этого стараемся найти оптимальный для обеих сторон вариант».