Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Некоторые пациенты очень рады узнать, что врачи клиники не имеют финансовой заинтересованности в рекомендуемых ими обследованиях или методах лечения. Многие больные сталкиваются с тем, что лечащий врач направляет их к своему коллеге, который обладает более глубокими знаниями в данной области. Например, брат одного сотрудника клиники приехал из Канзаса с опухолью надпочечников. Уролог, проводивший первую консультацию, просмотрел рентгеновские снимки и сказал: «Придется делать сложную операцию, и у меня есть коллега, который лучше знает этот тип опухолей, чем я». В данном случае были соблюдены интересы пациента, что не отразилось на зарплатах обоих хирургов. Доктор Роберт Уоллер, бывший генеральный директор клиники, а теперь пенсионер, говорит, что твердый оклад врачей – это «главный принцип культуры Мэйо», который позволяет сосредоточить внимание на нуждах пациента.

Размер всех зарплат в клинике определяется исходя из коммерческих соображений, основанных на доступной информации. Зарплаты врачей сопоставимы с жалованьем сотрудников академических центров и средним по отрасли заработком подобных специалистов. Контроль над начислением выплачиваемых вознаграждений является важной функцией попечительского совета, которая выполняется только общественными попечителями. Как правило, заработок врачей клиники сравним с аналогичными рыночными показателями.

Система оплаты труда терапевтов и хирургов клиники Мэйо поддерживает партнерство между специалистами одного профиля. Так, заработки хирургов общей практики и терапевтов неодинаковы, и эта разница отражает рыночные различия. То же можно сказать о кардиохирурге и кардиологе. Согласно политике, которую проводит клиника Мэйо, врачи достигают потолка зарплаты за пять лет работы. Например, 38-летний эндокринолог, проработавший в клинике пять лет, получает столько же, сколько 62-летний эндокринолог, имеющий стаж 32 года; правда, у последнего отпуск длиннее. Врачам клиники присваиваются ученые звания: инструктор, доцент, адъюнкт-профессор, профессор. Однако даже самые высокие звания не увеличивают размера зарплаты.

Культура Мэйо в значительной степени регулирует эффективность. Об этом говорит Олфи Кон, общественный критик в области управления трудовыми ресурсами: «Если ваша цель заключается в том, чтобы достичь совершенства, то никакие искусственные стимулы не заменят вам внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительные рабочие задания, рады получать за это деньги, и чем крупнее сумма, тем больше радости. Но они работают не ради денег – просто они любят то, чем занимаются» [66]. Доктор Джордж Бартли вспоминает слова, которые произнес, уходя на пенсию, его наставник, шеф и коллега доктор Ричард Брубейкер: «Он утверждал, что не проработал в своей жизни ни одного дня. Брубейкер приходил в клинику, в свой кабинет, в операционную или в лабораторию для того, чтобы играть. Он считал, что 30 лет, проведенные в клинике, были для него отдыхом, поэтому говорил, что не проработал и дня в своей жизни».

В большинстве случаев врачи клиники Мэйо в течение своей жизни великолепно исполняют различные роли: учителей, спортсменов, музыкантов, полемистов, общественных деятелей. Регулярная оценка деятельности учитывает результаты клинической и академической работы. Традиционно врачей оценивают по трем параметрам: медицинская практика, образование, научные исследования; однако недостаток времени редко позволяет им в полной мере проявить себя во всех трех сферах. И все же от докторов ожидают успехов в лечении пациентов, а также как минимум в одном из трех видов деятельности: в научных исследованиях, образовании, медицинском обслуживании/администрировании. Но для тех, кто поддерживает принципы и миссию клиники Мэйо, финансовые стимулы не обязательны.

Не так давно специальная группа под руководством доктора Бартли проанализировала систему компенсаций. Исследование показало, что повышение производительности труда врачей не зависит от системы компенсаций, которая способна причинить вред корпоративной культуре клиники Мэйо. По мнению доктора Бартли, принципы этой культуры выражены в цитате из Фрэнсиса Фукуямы: «Человеку легко отождествить свои личные интересы с целями организации, если эти цели не являются сугубо экономическими» [67]. Доктор Бартли заключает, что для поддержания высокой производительности менеджмент должен быть направлен на «создание среды, благоприятствующей единству и доверию».