Правда и ложь в истории великих открытий

IX. Предоставлять каждому сотруднику право на свободное обсуждение с руководством любых вопросов, касающихся как благосостояния сотрудников, так и интересов компании.

Ваша обязанность заключается в том, чтобы те, кем вы непосредственно руководите или с кем вступаете в контакт, были уверены в том, что каждый сотрудник, желающий обсудить с вами и другим руководством компании вопросы, касающиеся их благополучия или интересов компании, встретит благожелательное и непредвзятое отношение.

X. Вести всю повседневную работу в духе благожелательности.

Компания по мере своего роста должна становиться все более человечной, а не наоборот. Чем больше размер компании, тем большее значение приобретают дисциплина, стандарты и прецеденты, однако добиваться результатов нужно благожелательно и не нарушая принципов справедливости. Вежливость необходима в отношениях с сотрудниками фирмы так же, как и с представителями других компаний. Неэффективность и безразличие совершенно нетерпимы, однако любой руководитель должен делать все необходимое, чтобы воспитывать в подчиненных дух преданности компании и энтузиазм по отношению к ее деятельности.

В этих руководящих документах есть две замечательные вещи. Во-первых, они выглядят очень современными по стилю и идеям. Во-вторых, они датированы маем 1924 года. Поскольку они более чем на три года старше хоторнского эксперимента, мы вынуждены выбрать один из двух вариантов: либо фирма «Вестерн электрик» за три прошедших года забыла о двух основных руководящих документах, определяющих отношение к сотрудникам, либо, что более вероятно, результаты исследований не были столь уж неожиданными. На этом фоне кажется очень вероятным, что исследования изначально были призваны показать результативность благожелательного стиля управления, и самым неожиданным было то, что показать это оказалось очень трудно.

Вряд ли Ротлисбергер и Диксон просто придумали все результаты, поступая сознательно как мошенники от науки. Просто оба они были абсолютно убеждены, что отношения между руководством и сотрудниками является ключевым фактором, поэтому они видели подтверждение этой идее даже там, где никаких подтверждений не было.

Гарвардский руководитель Ротлисбергера и Диксона, профессор Элтон Мэйо, тоже сыграл свою роль в такой интерпретации результатов. Мэйо страстно верил в жизнеспособность капитализма и считал, что менеджеры должны вести себя так, чтобы не дать восторжествовать большевизму. Его мировоззрение было мировоззрением человека, принадлежащего к образованной элите, которая высоко ценила связи с самыми выдающимися промышленниками того времени. В первой половине XX века, когда никто или почти никто ничего не знал о ГУЛАГе, тайной полиции и массовом голоде, многим рабочим и интеллигенции коммунизм представлялся привлекательной альтернативой капитализму. Карл Маркс предсказал конфликт между промышленными рабочими и их буржуазными нанимателями, который, в конце концов, должен был свергнуть капитализм. Для Мэйо идеи Тейлора прямиком вели к разочарованию рабочих и в капитализме, и в революции. По этой причине он стремился определить некий «третий путь», когда человеческий потенциал сможет обогатить капитализм, а не разрушить его.

С позиций сегодняшнего дня ясно, что в 30-е годы прошлого столетия такие грандиозные идеи были неинтересны. Великая депрессия никому не оставила времени для сантиментов. Кадровая политика в ее нынешнем понимании не могла быть реализована до тех пор, пока равновесие между трудом и капиталом не сместилось в пользу труда. В годы Второй мировой войны и в эпоху полной занятости нехватка рабочей силы и усиление профсоюзов означало лишь то, что хорошее отношение к людям вновь вошло в моду. Именно тогда книга «Менеджмент и рабочий» была снята с полки, и началось ее победное шествие по странам мира.