Правда и ложь в истории великих открытий

2. Введение перерывов на отдых так эффективно решило проблему усталости, что даже после их отмены рабочие какое-то время работали производительно. После дополнительных исследований Ротлисбергер и Диксон отвергли и это предположение, поскольку медицинские осмотры показали, что сборщицы работали хорошо в пределах своих физических возможностей.

3. Перерывы на отдых позволили справиться с проблемой монотонности труда, которая возникала из-за многочасового выполнения одних и тех же операций. От этой гипотезы тоже пришлось частично отказаться, поскольку в записках наблюдателя данные об усталости от однообразия труда или апатии отсутствовали. Однако было решено более внимательно изучить эту сторону работы в рамках проблемы управления, которая составляла их пятую гипотезу.

4. 30-процентное увеличение производительности труда объяснялось внедрением мер материального стимулирования.

5. Повышение производительности связано с грамотным управлением бригадой в течение всего времени эксперимента, особенно со стороны наблюдателя. По мнению авторов, этот фактор являлся наиболее значимым.

ВТОРАЯ ГРУППА СБОРЩИЦ РЕЛЕ И РАЗДЕЛЬЩИКИ СЛЮДЫ

Теперь перед Ротлисбергером и Диксоном встала проблема определения значимости каждого фактора. Они пошли по двум направлениям. Во-первых, была создана вторая тестовая группа. Она работала вместе со всеми в сборочном цехе, в тех же условиях, что и остальные сто сборщиц цеха, только на эту группу распространили те же меры стимулирования, что были и в первой тестовой группе, той, что повысила производительность труда на 30 %. А вот управление второй группой производилось так же, как и остальными работницами сборочного цеха. Другими словами, это была попытка понять, какую роль играет оплата по конечному результату.

Второе исследование продолжалось всего девять недель. Досрочное прекращение исследований произошло из-за конфликтов с основной группой сборщиц. Однако о причинах конфликтов книга «Менеджмент и рабочий» умалчивает. Там лишь говорится, что остальные сборщицы требовали к себе «такого же внимательного отношения». Нам остается лишь гадать, была ли это ревность из-за того, что новая группа привлекала к себе больше внимания, или сборщицы негодовали, потому что их подруги, участвовавшие в эксперименте, стали больше получать. Не исключено, они просто боялись, что после эксперимента руководство «закрутит гайки» и сократит материальное стимулирование, поскольку экспериментальная группа стала работать производительней. Как бы там ни было, хотя вторая тестовая группа повысила почасовую производительность на 12,6 %, Ротлисбергер и Диксон старались убедить читателя, что так было лишь короткое время, и затем производительность вернулась к прежнему уровню.

Вторая стратегия предполагала создание еще одной тестовой группы, на этот раз состоявшей из раздельщиков слюды, а они и без того относились к тем рабочим, в отношении которых применялись индивидуальные меры стимулирования. Их перевели в отдельное помещение, где они должны были вкусить все преимущества «дружественного управления». Изменений в систему оплаты труда по конечному результату, которой они пользовались до этого, внесено не было, поэтому любое повышение производительности труда можно было бы отнести только к стилю руководства. На этот раз группа не показала роста производительности труда в 30 %, достигнутого первой тестовой сборочной группой. Лучшим показателем было увеличение производительности труда на 15 %, но в течение второго года проведения эксперимента от этой цифры ничего не осталось, потому что рабочие знали о скором закрытии их цеха и переводе производства в Калифорнию.

Стремясь объяснить разницу в 15 % между ростом производительности, достигнутым первой группой и группой раздельщиков слюды, Ротлисбергер и Диксон сделали несколько предположений. На одном этапе они утверждали, что, поскольку труд на слюдяном производстве исключительно индивидуален, рабочие не хотели работать коллективно, как в сборочных бригадах, что и сказалось на меньшем росте производительности труда. Другими словами, налицо недооценка значимости человеческих факторов. Но они удовлетворились «исключительно временным» выводом о том, что, поскольку 15-процентное увеличение производительности труда нельзя отнести на счет системы экономического стимулирования, его полностью можно отнести на действие таких факторов, как улучшение условий труда и качества управления. Если 15 % вычесть из 30-процентного роста производительности, тогда оставшиеся 15 % — это результат действия новой схемы материального стимулирования, примененной в отношении первой сборочной группы. При всей осторожности формулировок они пришли к выводу, что производительность труда можно повысить по крайней мере на 15 %, если создать небольшой, спаянный коллектив, работающий в условиях управления, чутко относящегося к социальным потребностям рабочих.