Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

После принятия такого решения из фирмы начали уходить программисты. Они работали на нее годами и понимали суть печатного дела. А на смену им пришли привлеченные специалисты, мало разбирающиеся в деятельности компании и характере ее клиентов. Когда программисты были сотрудниками, они могли с легкостью ходить между своими кабинетиками и общаться. А после принятия нововведения проекты компании стали неактуальными, превышали выделенные средства, в них стали появляться ошибки — все потому, что управление попало в смертельную ловушку снижения накладных расходов путем заключения контрактов субподряда.

Аутсорсинг эффективен в ситуациях, когда потребность в нем временная (например подготовка встречи служб продаж раз в год) или затрагивает функции, не являющиеся составляющей частью вашего конкурентного преимущества. Скажем, такая фирма высокотехнологического сектора, как Oracle*, вступала в отношения субподряда с такой фирмой, как Xerox Business Systems*, в сфере управления своими копировальными центрами. Ведь каких бы высот не достигла Oracle в управлении копировальными центрами, эти навыки не стали бы ее конкурентными преимуществами.

Однако в общем аутсорсинг — недальновидный способ предаться иллюзии, будто вы экономите деньги, в то время как вы расходуете их больше и при этом, вероятно, ударяете по своим ключевым конкурентным позициям.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 4А.  НЕОБХОДИМО ВСЕ ВРЕМЯ РАБОТАТЬ

Постоянная работа не является преднамеренным следствием пересмотра смертельного магнита аутсорсинга, потому что сверхурочные часы — это тоже смертельный магнит:

• Вам необходимо сохранить некоторые умственные, физические и эмоциональные ресурсы, чтобы улучшать свой продукт после запуска. Революция — это триатлон, а не стометровый забег — она требует выдержки на длинные дистанции и разнообразных навыков вроде создания, перетряски и проповедования.

• Если вы постоянно работаете, у вас остается меньше возможностей для сбора, переваривания и распространения информации для того, чтобы «есть как птица, а наваливать как слон». (Это обретет смысл, когда вы прочтете следующую главу.)

• Измерить количество потраченного на работу времени обычно легче, чем измерить полученный результат. Очень легко уступить благородному давлению — приходить в офис пораньше и уходить позже других. Кроме того, просто убедить себя в том, что ты герой, раз уж работаешь так долго и тяжело.

Однако попробуйте подойти с позиции альтернативного мышления: заявите, что вход в рабочее здание будет открыт на протяжении некоторого количества часов, скажем, с восьми утра до шести вечера. Когда запас офисного времени будет ограничен, вы обнаружите, что люди концентрируются на своей работе, совещания укорачиваются и все становятся здоровее.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 3.  МАРТЫШКИ ВИДЯТ, ЧТО ДЕЛАЮТ ГОРИЛЛЫ

Когда я находился в поисках примеров для этой книги, член интернет-рассылки «Правил для революционеров» по имени Льюис Мур рассказал мне о своем опыте работы помощником местного директора подразделения Cyprus Mines Corporation*. Вот взгляд изнутри на развал этой корпорации.

В 1917 году инженер шахтного дела был послан на Ближний Восток на поиски легендарных золотых копей царя Соломона. Обыскав весь Синай и Египет, он остановился на острове Кипр. Местные жители прониклись жалостью к нему, ведь у него заканчивались деньги, а потому показали ему несколько цветных прожилок на холме. Инженер понял, что медь залегала прямо под поверхностью. Он открыл настоящую гору меди всего в десяти милях от хорошей гавани.

В результате этого появилась Cyprus Mines Corporation. Она процветала с момента окончания Первой мировой войны до середины шестидесятых, пока, разжиревшая на избыточных денежных средствах, не наняла нового президента без опыта в горнодобыче. В числе первых предпринятых шагов он расширил и заново отделал корпоративные офисы. Подражая большим конгломератам, он запустил план диверсификации, инвестировав в производство древесины на северо-западе, в цементный завод на Гавайях, судовладельческую компанию, крупные железорудные проекты в Австралии и Канаде.

В конечном итоге (частично из-за падения цен на медь) компания глубоко увязла в долгах. Большинство вспомогательных фирм были распроданы, большинство людей распущены, а марка продана Amoco*. Amoco дала оставшейся части компании умирать медленной и болезненной смертью.

Случилось это потому, что успешная мартышка хотела стать гориллой, повторяя ее действия. Это ошибочное наблюдение. Гориллы становятся гориллами, потому что растут в кругу горилл. Но они становятся гориллами не потому, что копируют действия других горилл.