Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Мы начали продавать сэндвичи на наших собраниях в обеденное время. Мы отметили, что каждый кусок колбасы обходился нам в 20 центов, сколько-то стоил и хлеб, и вскоре мы смогли оценить себестоимость нашей реализованной продукции. Мы наняли высших руководителей компании McKinney Lumber, чтобы они готовили сэндвичи, – так у нас появились затраты на рабочую силу. Кроме того, мы арендовали помещение. Все это изменило себестоимость нашей продукции. Всякий раз, как мы продавали сэндвич, наши материально-производственные запасы сокращались, и мы отмечали этот факт в нашем балансовом отчете. Каждую неделю можно было понять, заработали мы деньги или нет. Все эти данные мы переносили в отчет о движении денежных средств».

Банкротство

«Однажды мы одолжили кое-кому некоторую сумму, и это означало, что наша дебиторская задолженность возросла, однако денег у нас не осталось. И знаете, что произошло? Нам не хватило средств на покупку колбасы. Предприятие принесло прибыль – но мы обанкротились. Банк пришел нам на помощь, но потом каждую неделю нам приходилось производить выплаты по кредиту. Мы продолжали заниматься этим, пока сотрудники не поняли, как все происходит. Это был наилучший способ показать им, что в балансовом отчете денег не спрячешь. Можно переносить деньги – но рано или поздно настанет час расплаты».

Поддержка со стороны сотрудников

«Когда мы создали функциональные команды, мы хотели дать людям понять, что в долгосрочной перспективе нашей целью является попытка узнать, какова еженедельная эффективность работы компании, есть ли у нее прибыль или убыток. Я начал с того, что попросил команды определить какие-то показатели в своей области. Они и ввели какие-то собственные показатели. Над некоторыми из этих показателей вы бы посмеялись – они были бесполезны, но ведь дело было не в этом. Мы их измеряли. А потом мы спрашивали сотрудников: если ваш показатель увеличился, значит ли это, что у вас была хорошая или плохая неделя? Со временем сотрудники поняли, какие показатели не нужны, и сменили их».

Наблюдение за расходами

«Теперь сотрудники отслеживают четыре показателя первоначальной стоимости, определяющих себестоимость единицы продукции. В целом они отмечают число единиц продукции, произведенных за единицу времени, и себестоимость единицы продукции. Они знают, сколько планируется произвести продукции вообще и единиц продукции за единицу времени, а также какова запланированная себестоимость единицы продукции. Каждую неделю они сообщают нам об отклонении от плана (вверх или вниз) за неделю в денежном выражении. А мы теперь разрабатываем систему награждения сотрудников за подобное поведение».

Исправление слабых сторон и награждение сотрудников

«Всякий раз, когда вы улучшаете что-то, вы выявляете собственные слабые места, а определив их, вы открываете для себя, что еще вам необходимо улучшить. Вот сейчас мы ищем слабые места в структуре организации. У нас есть люди, должности и обязанности, которые перекрываются, – и нам необходима реструктуризация. Кроме того, мы пытаемся одновременно ввести систему вознаграждения рядовых сотрудников и руководителей».

Пример 8 Mostly Muffins

Ингредиенты для трехкратного увеличения прибыльности и двукратного увеличения объема денежных средств

Совершенствование собственных лидерских способностей помогло Молли Боланос преодолеть трудности роста компании по производству выпечки – с нуля до 10 миллионов долларов, при этом прибыльность компании возросла втрое, а объем денежных средств – вдвое. Чем больше становилась компания, тем важнее было расширить анализ данных от месячных отчетов вплоть до ежедневных показателей. И теперь каждое утро менее чем за час информация передается по всей компании, что упрощает процесс управления и высвобождает больше времени для концентрации внимания на росте бизнеса.

Год основания: 1987

Генеральный директор: Молли Боланос

Продукт/услуга: выпечка

Местонахождение головного офиса: Кент (штат Вашингтон, США)

Число сотрудников: 100

Годовой доход: 10 миллионов долларов

Начать с нуля

Молли и ее подруга детства Энн Мари Флэрти, когда каждой из них был 21 год, арендовали кухню местной школы и начали изготавливать выпечку для продавцов кофе. Первоначальное вложение средств их обеих составило 1800 долларов, а теперь компания приносит 10 миллионов долларов годового дохода и предоставляет услуги в кофейнях, аэропортах, паромных терминалах и продовольственных магазинах.

Стремиться к обучению