Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Все любят послушать интересные истории, и большинство эффективных лидеров учат своих подчиненных, рассказывая им притчи и истории. Так можно не только создать сладкую оболочку, которая поможет проглотить горькое лекарство, – но и добиться намного большего. Как я понял, работая по программе MBD с одним из своих клиентов над «Миссией на Марс», истории и легенды помогают сцементировать связи между генеральным директором и сотрудниками. Благодаря им генеральный директор сохраняет свою заинтересованность и вовлеченность в процесс. Но прежде всего истории дают объяснение тем базовым ценностям, которые вне контекста кажутся необычными или загадочными. Можно рассказать историю и – вместо того чтобы выводить мораль – добавить: «Именно поэтому мы считаем (вписать нужное) одной из наших базовых ценностей».

Занятие «Миссией на Марс» – идеальное время для установления традиции корпоративного сторителлинга. Однако не следует останавливаться на этом. Используйте сторителлинг всякий раз, как он логически вписывается в вашу стратегию управления. Рассказывайте самые старые истории, какие только можете, – но и поощряйте рассказывание новых. Чем чаще сотрудники смогут связывать базовые ценности с их собственным опытом из профессиональной жизни, тем более важными и полезными эти ценности будут становиться.

Чтобы сделать сторителлинг частью повседневной жизни компании, начните с введения практики рассказывать какую-либо историю из прошлого месяца или квартала, представляющую каждую базовую ценность, во время общих ежемесячных или ежеквартальных собраний (ведь в вашей фирме есть такие собрания?). Самый простой способ найти такие истории – отвести 15 минут на одном из еженедельных совещаний с руководством (ведь у вас есть такие совещания?) и попросить участников привести примеры или рассказать что-либо, претендующее на роль подобной истории. Если у вас пока еще нет установившегося распорядка проведения регулярных общих собраний и совещаний руководящего звена, прочтите главу 8 «Разрабатываем график ежедневных и еженедельных совещаний».

Прием на работу и отбор

Определив слова, правила и истории, из которых состоят ваши базовые ценности, применяйте их на практике во время приема на работу и отбора сотрудников. Очень важно, чтобы новые сотрудники чувствовали себя комфортно в вашей культуре. А наилучший способ определить соответствие сотрудника культуре – убедиться, что он согласен с вашими базовыми ценностями. Начните с использования языка ваших базовых ценностей в рекламных объявлениях о приеме на работу и в описании вакансий. Так вы привлечете внимание тех людей, кому ваши ценности близки. Когда придет время проводить собеседования, продумайте несколько вопросов, которые позволят оценить соответствие представлений кандидата вашим базовым ценностям. Например, мы ищем людей с опытом предпринимательской деятельности («каждый человек – предприниматель») и просим привести примеры ситуаций, в которых этим людям пришлось столкнуться с почти непреодолимыми препятствиями, и рассказать, как они с этими ситуациями справились («никогда и ни за что не сдаваться»). Затем, когда вам нужно будет произвести отбор, попросите тех лиц, кто проводил собеседования, проранжировать кандидатов на предмет соответствия их представлений каждой базовой ценности. Ведь ваша конечная цель – выбрать человека, который впишется в вашу команду. Повысить шансы, что человек впишется в компанию, можно, если проверить его способность воспринять ваши базовые ценности как свои собственные.

Ориентирование

Если вы наняли человека – самое время его инкультурировать. Как и прочие процедуры принятия в социальную организацию, ориентирование (ведь у вас оно есть?) дает вам возможность еще раз напомнить о базовых ценностях компании.

Кортни Диккинсон, ранее работавшая специалистом по корпоративной культуре в компании Sapient, помогла организовать недельный курс молодого сотрудника, главной целью которого было включение завзятых компьютерщиков в атмосферу работы с клиентами. Она использовала базовые ценности компании Sapient для организации практического обучения – и ее решение оказалось необычайно удачным. «Хотелось бы мне, чтобы я мог показать эти базовые ценности моему бывшему начальнику, чтобы он понял, почему я уволился, – сказал ей один из сотрудников. – Ведь именно в эти ценности я верю». По словам Диккинсон, прохождение ее курса сначала было добровольным – но недолго. «Почти все, кто не прошел тот курс, через короткое время уволились, – вспоминает она. – Курс оказал значительное влияние на удержание персонала».

Как минимум, ориентирование должны пройти генеральный директор и высшее руководство компании. Обсудите с ними легенду, стоящую за каждой из базовых ценностей компании, – это будет полезно для всех присутствующих.

Оценка производительности труда