Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Затем вам следует понять, какова желательная для вас сфера влияния в перспективе на ближайшие три-пять лет. Суждено ли вашей компании оставаться локальной и оказывать услуги клиентам в одном-двух городах? Или же ваша компания выйдет на региональный, общенациональный или даже, может быть, глобальный рынок? Решение может оказаться не столь очевидным, как кажется, и принять его будет не так просто. И не стоит полагать, что у локальных компаний не может быть кое-каких достаточно высоких амбиций. Еще как может!

Как только вы определили географические рамки своей «песочницы», следует в течение некоторого времени подумать о своих клиентах и их характерных чертах. Кому вы будете продавать свои товары/услуги в течение следующих трех-пяти лет? Есть ли такая группа клиентов, которых вы предпочтете оставить другим компаниям? Понадобятся ли какие-либо специальные приемы и средства, которые позволят вам донести свое предложение до желательных клиентов?

Наконец, подумайте о том, сколько продуктовых линий логично и разумно для вас будет поддерживать. Не забудьте решить, какие каналы распространения наиболее удобны и целесообразны для вашего бизнеса. Логистические соображения могут помочь – или помешать – вам в достижении долгосрочных целей. «Песочница» компании Gazelles, Inc. – предоставление продуктов и услуг в сфере организационного развития в первую очередь североамериканским компаниям с доходом от 5 до 200 миллионов долларов, растущих как минимум на 20 % в год. Мы используем модель прямых продаж и оказываем свои услуги через сеть локальных консультантов.

Выявляем потребности клиентов

Определив «песочницу», переходите к вопросу: в чем больше всего нуждаются наши клиенты? Я не говорю о том, чего они хотят, – своими желаниями они могут довести вас до полного банкротства, если им это позволить! Вам следует найти то, что действительно важно для клиента. И в то же время вам требуется нечто такое, что явно отличает вас от конкурентов. В Gazelles, Inc. мы поняли: ключевая потребность наших клиентов – видеть, что знания, полученные от нас, работают. Именно действенность этих знаний повышает ценность или оценку фирмы нашего клиента – и для его сотрудников, и для заказчиков, и для акционеров.

В этот момент вы начинаете процесс согласования с вашей стратегической целью. Компания Nike хотела позиционировать себя как противника Adidas, и руководству Nike предстояло осмыслить: что требуется покупателям такого, чего они не могут получить от компании Adidas. Компания Federal Express хотела позиционировать себя как конкурента почтовой службы – и потому следовало определить, какие преимущества получит клиент, если воспользуется услугами FedEx, а не местного письмоносца. Как только вам станет ясно, что на самом деле нужно клиенту, вы окажетесь намного ближе к разработке своего измеримого брендового обещания.

Отвлечемся на минутку и возьмем для примера торговлю офисной мебелью. Если вы покупаете набор мебели для офиса, вы можете подтвердить, что зачастую очень трудно отличить брендовое обещание выбранной вами компании от брендовых обещаний ее трех ближайших конкурентов. Так в чем же в такой ситуации заключается главная потребность клиента? Если мебель закупает менеджер административного отдела фирмы, заведующий ее хозяйственной частью, его главная потребность заключается в том, чтобы на него не кричали генеральный директор и прочее руководство. Никто не станет ругаться по поводу качества или дизайна. Нет, руководство начнет читать нотации лишь в том случае, если не будет хватать какой-либо детали или если начнутся проблемы при сборке мебели. И вы уж можете мне поверить – у руководителей хозяйственных отделов достаточно знакомых в сфере административного управления, которые знают, какая из компаний – поставщиков мебели не оправдывает ожиданий по этим важным вопросам. Заведующий хозяйственной частью выберет ту компанию, брендовое обещание которой можно, в сущности, выразить словами: «Мы продаем мебель с наименьшим количеством проблем».

Определение потребностей клиентов становится более сложной задачей, если у вас две категории клиентов, как, например, у фирмы по подбору персонала Orion International (см. пример в приложении). Однако когда генеральный директор Джим Талли приступил к разработке измеримого брендового обещания своей компании, он осознал, что скорость привлекательна как для соискателей, с которыми Orion работает, так и для корпоративных клиентов, приносящих компании основной доход. Соискателям требуется знать, что поиск вакансий и наем будут выполнены быстро, а специалисты по работе с персоналом хотят быть уверенными в том, что компания Orion поможет им как можно скорее заполнить пустующие должности. В идеале Талли нужно было найти одно брендовое обещание, но такое, которое удовлетворило бы обе категории клиентов и позволило бы в то же время выделиться на фоне конкурентов. И здесь ключевым фактором оказалась скорость.