Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай

Я все же предпринял еще одну попытку оспорить выписанный мне штраф. Как только я зашел на страницу онлайн-сервиса оплаты штрафов, чтобы подать апелляцию, на экране появилось окно, в котором мне предлагалось заключить сделку: прямо сейчас оплатить штраф с 25-процентной скидкой. Я подумал, что у меня хорошие шансы на победу, и решил все же оспорить штраф. Через несколько недель я проиграл, и мне пришлось оплатить штраф полностью.

В следующий раз я пойду на сделку.

Чувствуя, что вы находитесь на грани спора, лучше удалитесь – вы ни за что его не выиграете. Если же дискуссия уже в разгаре, измените тактику и начните слушать своего оппонента: это единственный способ повлиять на мнение собеседника.

24 Не вините собаку Лучше признайте свою вину

Однажды я был на вечеринке в Гринвич-Виллидж в Нью-Йорке. Народу собралось много – почти вдвое больше, чем вмещало помещение. Среди нас был пес. Поскольку мероприятие было «без претензий», мы много времени проводили на кухне – готовили и убирали.

И вот я стою, мою посуду, как вдруг слышу за спиной истошный собачий визг. Я обернулся и увидел, что женщина на чем свет ругает пса, пулей вылетевшего из кухни. Очевидно, она наступила ему на лапу или на хвост.

«Куда суешься?» – кричала вслед она собаке. Заметив мой взгляд, она добавила: «Вечно крутится под ногами».

Серьезно? Наступила на пса и его же в этом винишь? Кто так делает?

На самом деле так делают многие из нас.

Мы начинаем винить других еще в детстве, как правило, чтобы избежать родительского гнева и наказания, но также для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства и обезопасить свое «я». Позже такое поведение становится привычкой и переходит во взрослую жизнь. Я – и вы, уверен, тоже – постоянно встречаю людей, которые показывают пальцем на других.

В компаниях это иногда происходит на уровне подразделений: если отдел продаж не справляется, он винит продукт, а создатели продукта винят неэффективную группу продаж или кивают на недостатки производства. Винить целое подразделение или продукт безопаснее, чем отдельного человека, – не нужно переходить на личности, и такая позиция кажется менее оборонительной. Однако подобное поведение непродуктивно, так как причастность обвиняющего видна невооруженным глазом.

Несколько лет назад я оказался на совещании руководителей крупной фондовой биржи. Они обсуждали цели на ближайший год и никак не могли их определить. CEO, которому подчинялись все присутствующие, на совещании не было. Я спросил, что им мешает это сделать. И они единодушно ответили: «Нам нужен ориентир от высшего руководства».

«Серьезно? – я был поражен. – Вы только оглядитесь, – сказал я, немного повысив голос. – Вся биржа ждет ориентира от вас! Вы и есть высшее руководство».

«Нет, – сказал глава одного из подразделений, и остальные закивали в знак согласия, – здесь нет CEO».

Я возразил: «Вы вините CEO? Вы ждете, когда он скажет, что вам делать? При вашем-то уровне? Серьезно?»

Повисла неловкая пауза. А затем мы начали разрабатывать стратегию улучшения дел в компании.

Обвинять других – так себе подход. Не только потому, что все читают между строк. И не потому, что это нечестно. И не потому, что это портит отношения. И даже не потому, что это ранит наше чувство собственного достоинства, хотя мы, наоборот, пытаемся его сберечь. Есть куда более серьезная причина, по которой обвинять других – плохая идея: это мешает вам извлекать уроки.

Если вы не виноваты в случившемся, значит вам не нужно что-то менять.

Однако если что-то происходит по вашей вине, а вы этого не признаете, то в будущем вы наверняка допустите ту же ошибку, которая произведет на свет новые обвинения. Это замкнутый круг, хождение по которому никогда никого не приводило ни к чему хорошему.

Недавно один из моих клиентов, CEO инвестиционной компании, уволил одного из своих портфельных менеджеров – Билла. Он уволил его не за слабые результаты работы, а за то, что в своих слабых результатах тот винил кого угодно, кроме себя. CEO ждал от Билла одного: признания ошибок, которые тот допускает. Но Билл упорно отрицал свою причастность к неэффективному управлению инвестиционным портфелем.

CEO принял верное решение. Если Билл не в состоянии признать свои ошибки сегодня, что помешает ему допустить те же промахи завтра? А вы бы доверили Биллу свои деньги?

К счастью, у обвинения окружающих есть простая альтернатива – принимать ответственность за все, к чему вы хотя бы отдаленно имеете отношение.

Это решение превращает все негативные последствия нападок на других в позитивные, оно улучшает отношения, повышает самооценку, укрепляет доверие к вам, делает вас и других счастливее, ситуацию – прозрачнее, а также помогает извлекать уроки и находить решение проблем. Это практически панацея.