Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Партнеры с высоким и низким статусом нуждаются друг в друге. Статусным фирмам другие обладатели высокого статуса нужны для того, чтобы обеспечить соблюдение благоприятного для них уклада в отрасли. Так же как мы судим о человеке по тому, с кем он водит дружбу, сторонние по отношению к отрасли лица судят о фирме по статусу ее партнеров. Тот факт, что Northrop сотрудничала со столь крупными партнерами в отрасли, как General Electric, Vought и Boeing, говорит о том, что она была влиятельным игроком. В 1940-х гг. Northrop довела это до крайности, установив отношения только со статусными фирмами. Однако когда компании нужно создавать новые процессы и технологии, сотрудничать исключительно со статусными партнерами опасно, потому что у них может и не быть всей нужной информации и знаний. Для этого вам требуется партнерство с фирмами низкого статуса. На самом деле, многие инновационные идеи о том, как повысить эффективность производства, Northrop получила именно от партнеров с низким статусом.

Компании с низким статусом тянулись к таким фирмам, как Northrop, чтобы повысить собственную заметность в отрасли. Фирмы вроде Northrop, напротив, тянулись к низкостатусным, потому что могли отдавать в их ведение некоторые виды деятельности с низкой добавленной стоимостью, а также учиться у них чему-нибудь новому. Разница между портфелями альянсов Northrop в 1940-х и в 1970-х гг. поразительна: на раннем этапе у нее вообще не было партнеров с низким статусом.

Почему сети дают сбой

Мы объясняем разницу между успехом и провалом программы создания бомбардировщика Stealth ошибками, допущенными в построении сетей второго и третьего уровней. У Джека Нортропа уже был чертеж самолета. В отличие от Стива Джобса, ему не нужно было соединять совершенно разные миры. Единственное, что он должен был сделать, – это то, что часто делают аэрокосмические компании при совместной работе: объединить их знания, наладить доверительные отношения, вместе интегрировать технологии и сделать самолет коммерчески выгодным. Для этих целей гораздо больше подошел бы портфель-«паутина», чем «звезда». И в 1940-х, и в 1970-х гг. у Northrop были партнеры с высоким статусом. Тем не менее предложенная ею программа увенчалась успехом только в 1970-х гг., когда компания разделила объем работы между фирмами, обладающими высоким и низким статусом. Очевидно, что успех или провал крупных бизнес-проектов тесно связан с портфелем альянсов, созданных компанией.

Преимущество сети можно получить, только умея видеть сети первого, второго и третьего уровней и управлять ими (табл. 1.4).

Это подводит нас к принципу преимущества сети № 4: важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.

Когда фирма расширяет «поле зрения», чтобы извлечь выгоду из своего положения или статуса или из положения других фирм в сети, она получает максимальное преимущество. Это можно подытожить принципом № 5: преимущества сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в своих сетях альянсов.

Наконец, рассмотрим последний принцип – № 6: максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов. Иными словами, у вашей фирмы должны быть системы и процессы, позволяющие обмениваться информацией и координировать деятельность отдельных лиц и бизнес-единиц, которые отвечают за управление альянсами. Если одно бизнес-подразделение узнает что-то от партнера, оно должно передать эти знания другим подразделениям, управляющим отношениями с разными партнерами. В противном случае информация, возможности сотрудничества и влияние, получаемые из сети альянсов, теряются, и ваша фирма возвращается к сети первого уровня – к управлению альянсами как отношениями с каждым партнером в отдельности, а не как частями единого портфеля альянсов.