Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

А теперь посмотрим на рисунке 4.2, где изображены портфели альянсов компаний Pfizer и Biocon. Мы видим, что все связи этих фирм открытые, потому что ни один из их партнеров не имеет отношений с другими. Pfizer и Biocon – центры таких портфелей.

Создав портфель-«звезду», фирма может извлечь выгоду, комбинируя уникальные различия между своими партнерами и генерируя преимущество сети второго уровня следующим образом:

• Информационное преимущество проистекает из того факта, что центральная фирма объединяет знания своих не связанных друг с другом «лучей». Каждый из партнеров-«лучей» не знает чего-то, в чем сведущи другие. Только фирма, расположенная в центре открытых связей, например Pfizer или Biocon, способна интегрировать информацию, передаваемую по этим невзаимосвязанным каналам.

• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы стимулировать совместные действия партнеров посредством двусторонних соглашений.

• Преимущество влияния фирма получает тогда, когда заставляет партнеров конкурировать за ее внимание или ресурсы. Центральная фирма может извлечь выгоду из отсутствия связей между своими партнерами, заставляя их играть друг против друга или используя знания, полученные от одного партнера, в отношениях с другим. Чтобы получить доступ к более широкой сети, Pfizer нужна своим партнерам больше, чем они ей. Только у Biocon есть связи с другими фирмами, кроме Pfizer, что отчасти снижает преимущество последней в плане влияния, оказываемого на отрасль.

У центрального положения в звездообразном портфеле альянсов есть и свои недостатки.

• Изолированность. Порой таким фирмам довольно одиноко. Если с Pfizer или Biocon, например, что-то пойдет не так, они вряд ли могут рассчитывать на помощь своих партнеров.

• Конкуренция. Исследования наглядно демонстрируют, что звездообразные портфели провоцируют конкуренцию между партнерами. В среднем открытые взаимосвязи труднее поддерживать в течение длительного времени. Такие партнеры с меньшей вероятностью станут прикладывать коллективные усилия, чтобы решить проблемы Pfizer или Biocon.

• Отсутствие доверия. Партнеры-«лучи» не могут стопроцентно доверять центральной фирме, потому что знают, что она способна в любой момент натравить их друг на друга. Не доверяют эти компании и друг другу, потому что может возникнуть ситуация, когда они станут конкурентами. На самом деле у них, вероятно, уже был такой опыт.

Портфель альянсов с конфигурацией «паутина»

В портфеле с конфигурацией «паутина» – альтернативе портфелю-«звезде» – все партнеры фирмы взаимосвязаны. Отдельные связи в этом портфеле называются замкнутыми. Это значит, что они соединяют партнеров, которые тоже связаны друг с другом. На рисунке 4.3 показана общая схема паутинообразного портфеля альянсов.

Портфели с такой конфигурацией используют многие авиаперевозчики в силу их членства в том или ином крупном альянсе авиакомпаний. Давайте взглянем на Continental Airlines, крупного американского перевозчика, входившего в Star Alliance. Компания присоединилась к соглашениям о совместном использовании рейсов (о так называемом код-шеринге) и к программам лояльности для часто летающих пассажиров, в ее распоряжении были те же терминалы и информационная инфраструктура, что и у других членов Star Alliance – United Airlines, Air Canada (принадлежащая холдингу ACE Aviation), Lufthansa и All Nippon Airways. Как показано на рисунке 4.4, паутинообразная конфигурация портфеля альянсов помогла Continental и ее доверенным партнерам добиться экономии за счет масштабов, а ее отношения с United Airlines оказались столь продуктивными, что компании в итоге слились в одну.

Паутинообразные портфели не всегда ведут к слиянию компаний-партнеров, но способствуют развитию сотрудничества и созданию доверия между ними. Renesas – крайний случай, но и фирмы, не испытывающие кризиса, могут извлечь пользу из сети-«паутины». Эта конфигурация позволяет получить следующие преимущества сети второго уровня.

• Информационное преимущество возникает в результате возможности всех фирм пользоваться общими знаниями. Здесь нет ни одной фирмы, которая объединяла бы знания разных партнеров, и то, что известно одному, быстро становится достоянием всех остальных.