Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

В конце 1940-х гг. альянс Northrop с Convair должен был стать идеальным браком. Northrop требовалось ускорить производство, иначе ей грозило прекращение программы. Convair, изначально проигравшая Northrop, имела опыт в самолетостроении и завод, который простаивал и грозил вовсе закрыться. Выражаясь терминами теории альянсов, Northrop и Convair были взаимодополняющими партнерами. Однако этот союз оказался далек от идеального. Фактически проект затягивался, поскольку обе стороны не могли прийти к общему знаменателю, несмотря на то что отчаянно нуждались друг в друге. Командующий Авиационным корпусом армии США – заказчик – выступал в роли посредника и вел переговоры о том, кто будет контролировать рабочие стандарты и какая часть производства будет отдана Convair. В конечном счете альянсы не смогли решить всех сложных производственных и инженерных проблем.

В 1970-х гг., напротив, основным партнерам удалось сообща разрешить многие противоречия и вопросы, связанные с инновациями. Пожалуй, самой большой трудностью был выбор системы компьютерного дизайна. У каждой из фирм – Northrop, Boeing и Vought – были собственные системы проектирования CAD/CAM, и никаких других они осваивать не хотели. Действительно, системы автоматизированного проектирования и производства подавали большие надежды, но были относительно новы, и каждая из компаний училась эффективно пользоваться своей. Уступить партнеру и согласиться использовать его систему означало поставить компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами в будущих проектах. Этот конфликт мог бы притормозить работу, если не остановить ее окончательно. Но партнеры все же нашли компромиссный вариант платформы, потому что работали вместе и над другими компонентами, и все понимали, что каждый должен в чем-то уступить.

Короче говоря, в 1970-х гг. компании Northrop все-таки удалось добиться сотрудничества от своих партнеров, потому что ее портфель альянсов был более интегрированным. Фирмы, обладающие портфелями-«паутинами», связаны с партнерами, которые, в свою очередь, объединены друг с другом. Эти портфели больше напоминают «паутину» портфеля Northrop 1970-х, чем ее же «звезду» 1940-х. «Паутина» объединяет фирму с тесно взаимосвязанными партнерами, которые обмениваются информацией одного и того же рода и с большей вероятностью способны выработать общие нормы, обещающие интенсивный обмен знаниями.

В портфелях-«паутинах» партнеры по альянсу имеют наибольшие шансы выполнить свои обещания, потому что информация свободнее перетекает между взаимосвязанными партнерами. Отношение той или иной фирмы к партнеру прекрасно видят другие компании, с которыми связаны обе фирмы. Если компания уклоняется от выполнения своих обязательств по отношению к партнеру, остальные увидят это и больше не станут с ней сотрудничать. Тесные взаимоотношения между партнерами, строившими бомбардировщик Stealth в 1970-х, облегчали сложные переговоры и расширяли возможности в плане интегрирования технологий.

Кроме того, «паутины» полезны для обмена детальной информацией, так как у многих партнеров единая база знаний. Эта общая специализация позволяет им глубже вникать в сложные задачи, связанные с реализацией проекта. Однако в портфеле-«паутине» общая информационная база и подходы ведут к схожим образам мышления, а это мешает партнерам находить новые, свежие точки зрения. Поскольку партнеры по портфелю-«паутине», как правило, знают то, что известно другим, маловероятно, что в таких портфелях родятся революционные инновации.

Альтернативный источник преимущества сети второго уровня заключается в альянсах фирмы с разрозненными партнерами. Быть центром такого портфеля – значит обеспечить себе доступ к новой информации. В портфели, имеющие конфигурацию «звезды», часто входят партнеры, знающие то, что неведомо остальным. Если объединить идеи таких партнеров, можно прийти к революционным инновациям. Компания Northrop была центром такой «звезды» в 1940-х гг. Поскольку у нее уже был инновационный план создания бомбардировщика, то все, что было необходимо сделать, – это реализовать уже существующие идеи. Northrop должна была выстроить надежные производственные системы, которые воплощали бы эти идеи за счет постепенных усовершенствований, производимых несколькими партнерами одновременно. К сожалению, портфели-«звезды» неидеальны для этих целей. В 1970-х гг. Northrop все сделала правильно, сформировав портфель-«паутину», который позволил ей укрепить сотрудничество и по умолчанию обмениваться знаниями.

Преимущество сети третьего уровня

Напомним, что, покрутив объектив воображаемого микроскопа еще раз, руководители могут увидеть сеть альянсов, соединяющую все фирмы в отрасли и за ее пределами, т. е. сеть третьей степени. Эта более широкая сеть определяет статус и репутацию организации, потому что окружающие считают компанию важной по значению только тогда, когда она состоит в альянсах с другими важными компаниями.