Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок

• Убить флагманский продукт. Так сделала Autodesk с 13-й версией AutoCad, стандарта индустрии для технического и промышленного дизайна на компьютерах IBM PC. Компания явно затянула с дальнейшим развитием технологии в предыдущих версиях и нацелилась наверстать упущенное внедрением трехмерного проектирования совместно с другими, весьма многочисленными изменениями и дополнениями. Продукт вышел запутанным, его быстродействие было до неприличия медленным, множество покупателей воздержались от его покупки, и дистрибьюторы Autodesk вылетели в трубу.

Но в этом случае сказалось лидерство на рынке. Несмотря на критику, никто не покинул лагерь Autodesk. Компанию просто пожурили и наказали долларом. Компания выпустила переходную версию продукта, а затем 14-ю версию, которая удостоилась всяческих похвал. После выхода версии на рынок продажи компании возросли (на самом деле она лишь наверстала упущенное), и у нее снова все в порядке.

Ключевой момент здесь кроется в том, что клиент основного рынка просто не выносит прерывающих инноваций. Переход на другую систему автоматизированного проектирования серьезно разлаживает работу, будь то изолированный проектировщик или крупный распределенный отдел проектирования, работающий в сетевой среде с использованием AutoCad. Выправив курс, Autodesk сумела воспользоваться этим моментом и подтвердить свое лидерство на рынке.

Как Novell, так и Autodesk допустили серьезные просчеты в маркетинге, что поставило под угрозу их позиции лидеров рынка. Почему? Отчасти потому, что они руководствовались неверной маркетинговой моделью. Их решения свидетельствуют о том, что они уделили чересчур много внимания ранним рынкам и слишком мало – недостаточно развитым сегментам основного рынка. В частности, они не уделяли внимания увеличению доли рынка, не пополнив ряды своих клиентов консерваторами.

На протяжении последнего десятилетия наблюдалось некоторое повышение внимания к маркетингу, нацеленному на консерваторов основного рынка, но подобные случаи были скорее исключением из правил. Надо признать, что во многих отраслях индустрии хай-тек жизненные циклы принятия технологии сменяют друг друга с такой стремительностью, что возникает ощущение отсутствия времени на основной рынок. Но это больше вопрос восприятия, чем реальность. Возьмем, к примеру, патентованные мини-компьютеры. Конечно же, с появлением Unix и NT подобные продукты быстро устарели. И на самом деле некоторые действительно хорошие разработки – Wang, Prime, Apollo, Convex, Data General и даже Digital – пылятся на полках. Но по мере того как столетие приближалось к концу, шансы двух систем – AS/400 и HP 3000 – воскресали из мертвых! В обоих случаях были предприняты целенаправленные усилия по прямому маркетингу, ориентированному на консерваторов. В обоих случаях, чтобы платформы соответствовали текущим стандартам производительности, использовались технологии, разработанные другими подразделениями (что позволило свести затраты к минимуму). В то же время использовался потенциал установленных ранее систем, что позволило сохранить преданность лояльных клиентов и даже привлечь новых. Поддержка пользователей – ключевой фактор в бизнесе этих компаний, равно как и способность предлагать дополнительные решения, которые постепенно улучшают характеристики продуктов без технологического риска: больше места для хранения данных, больше оперативной памяти, подсоединение к системам клиент/сервер, выход в Интернет. И все это подключается к существующей системе, которая претерпевает сравнительно небольшие изменения, продвигаясь вперед постепенно и оставаясь надежной и полностью оплаченной.

Ключ к плавному переходу от сегмента прагматиков к сегменту консерваторов – хорошие отношения со всеми. Первым всегда предоставляется возможность выхода на новый уровень, а вторым – сохранение существующей инфраструктуры. Все довольны. Однако это требует мастерства канатоходца, если не сказать большего, но при правильных действиях потенциал заработать на преданности сегментов зрелого рынка огромен.

Если посмотреть на описание четырех этапов жизненного цикла принятия технологии, можно заметить интересную тенденцию. Для энтузиастов продукт сам по себе с его уникальными функциональными характеристиками гораздо важнее поддержки, а вот для консерваторов – наоборот. Здесь нечему удивляться, так как уровень интереса и компетентности – главный показатель того, на каком этапе клиент включается в жизненный цикл принятия технологии. Важно запомнить, что чем дольше продукт на рынке, тем более зрелым он становится и тем более важным для клиента будет уровень его поддержки. В частности, для консерваторов такая поддержка особенно важна.