Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок

Если ваш целевой сегмент окажется слишком большим, поделите на сегменты и его. Но будьте осторожны. Есть границы, за пределами которых ваши клиенты не общаются между собой. Ваша цель – стать большой рыбой в маленьком чистом пруду, а не барахтаться мелкой рыбешкой в большом грязном водохранилище. Наилучшие результаты дает субсегментация, основанная на профессиональных группах в пределах одного сообщества. Члены таких групп тесно связаны друг с другом, обычно их объединяют общие профессиональные проблемы. Если таких групп нет, вполне надежной основой для субсегментации может стать география, при условии, что она влияет на коммуникацию внутри сообщества.

Если целевой сегмент слишком мал (чтобы обеспечить вам в следующем году половину объема продаж нового продукта), нужно его расширить. Но обязательно следует учитывать естественные границы сегмента. Если подходящий суперсегмент найти не удается, тогда вам, возможно, нужно вернуться к началу и выбрать другую цель.

Резюме: процесс выбора целевого рынка

Мы все время говорили о том, что материал, представленный в этой и последующих трех главах, посвящен тактике, то есть состоит из достаточно конкретных задач и упражнений, которые можно и нужно последовательно выполнять в масштабах всего предприятия. Для закрепления пройденного материала в конце каждой главы будет представлен перечень действий, которыми можно руководствоваться как для управления группой в течение всего процесса принятия решения, так и для проверки принятого маркетингового решения.

Перечислим действия по выбору целевого сегмента рынка – плацдарма для преодоления пропасти и выхода на основной рынок.

1. Составьте библиотеку сценариев. Необходимо дать возможность каждому желающему сотруднику компании предоставить свой вариант сценария, но особое внимание нужно уделить мнению специалистов, которые по роду своей работы тесно общаются с реальными клиентами. Новые сценарии нужно добавлять до тех пор, пока они не станут лишь вариациями существующих.

2. Назначьте подкомитет для выбора целевого рынка. Сократите число его членов до минимума, но включите всех, кто сможет наложить вето на конечное решение.

3. Пронумеруйте и распечатайте сценарии, каждый на отдельной странице. К ним приложите таблицу (в строках – сценарии, в колонках – оценочные факторы). Разделите оценочные факторы на две группы: сначала «убивающие» идею, затем желательные.

4. Каждый член подкомитета должен самостоятельно оценить все сценарии по убивающим идею факторам. Сведите индивидуальные оценки к групповым. Обсудите существенные расхождения в оценках. Так можно выявить различия во мнениях по поводу конкретного сценария. Такой подход критически важен не только для более четкого понимания потенциальной возможности, но и для достижения консенсуса в будущем.

5. Расположите сценарии согласно набранным баллам и вычеркните сценарии, не прошедшие первый отбор. Обычно это две трети от общего количества.

6. Выпекать в духовке при температуре 200°… (Стоп! Не та книга. Прошу прощения.) Продолжайте оценку оставшихся сценариев по остальным факторам. Необходимо отсеять все лишние варианты, должен остаться минимум.

7. В зависимости от результатов действуйте следующим образом.

• Группа приходит к согласию относительно сегмента-плацдарма. Действуйте исходя из этого.

• Группа не может сделать окончательный выбор. Дайте одному из ее членов задание разработать модель «цепной реакции» развития рынка (последовательного перехода от одного сегмента к другому), которая будет включать максимальное число оставшихся вариантов, и выбрать первый рынок. Сосредоточьте все силы на нем.

• Ни один сценарий не прошел отбор. Так бывает. В таком случае не пытайтесь и подходить к пропасти. Не пытайтесь добиться роста. Продолжайте работать с новыми проектами на раннем рынке, экономно расходуйте ресурсы и ищите подходящий плацдарм.

5. Подготовка сил вторжения

«Я всегда убеждался, что в этом мире добрым словом и пистолетом можно добиться гораздо большего, чем просто добрым словом».

Уилли Саттон

Уилли просто иначе формулирует то, что скажет вам любой полководец: собираясь предпринять акт агрессии, лучше иметь в своем распоряжении достаточные силы. Если же облечь эту фразу в термины, более близкие к нашей непосредственной теме – маркетингу, она будет выглядеть так: это война на деле, а не словах.

Кто из нас, готовясь к вторжению, предпочел бы набор хороших лозунгов набору хорошего наступательного и оборонительного вооружения? Кто предпочел бы рекламное время на телевидении ракетам и боеприпасам? Кто предпочел бы манифест пактам с соседними государствами? Кто? Большинство руководителей предприятий хай-тек – вот кто.