Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок

Сообщество венчурных инвесторов всегда было хорошо осведомлено об этой проблеме. Циники из мира хай-тек уверены, что инвесторы на это и рассчитывают – именно так «стервятники» отбирают у незадачливых предпринимателей их компании. Но правда заключается в том, что подобная стратегия проигрывает – и большинство инвесторов знают это. Они могут называть пропасть «долиной смерти», но они знают, что она существует. Чтобы в этом убедиться, им достаточно посмотреть на свои портфели ценных бумаг.

Теперь возникает вопрос: если у нас есть модель пропасти, что мы можем сделать иначе? На самом деле в нем содержится два вопроса: один для финансового сообщества, которое обеспечивает источники капитала, а второй – для руководства хай-тек-предприятия, которое обеспечивает управление. Для финансового сообщества главная задача – выяснить, каким образом переформулировать концепции оценки инвестиционного портфеля и как теперь рассчитывать возврат на вложенный капитал, а для руководства – когда расходовать капитал и когда начинать настраивать бизнес на прибыльность. Рассмотрим эти вопросы более детально.

Роль рисковых финансистов

Все инвестиции – это ставка на опережение конкурентов в отдельно взятом промежутке времени. На что обращает внимание модель пропасти, так это на необходимость переосмыслить упомянутые переменные. С инвестиционной точки зрения самый насущный вопрос первоначально звучит так: как широка эта пропасть? Или же, перефразируя вопрос в терминах, принятых в инвестиционном мире: сколько времени уйдет, прежде чем я смогу получить разумный и предсказуемый возврат на инвестируемый капитал при выходе на достаточно большой основной рынок?

Ответ на этот вопрос довольно простой: столько, сколько потребуется на создание и официальное признание приемлемого целостного продукта. Согласно модели пропасти, основной рынок не возникнет, пока не будет предложен целостный продукт. Логичный вывод, как мне кажется, заключается в том, что, как только целостный продукт появится и заявит о себе, рынок будет быстро развиваться (обычно, хотя не обязательно, вокруг компании, которая выступила движущей силой создания и продвижения целостного продукта).

Можем ли мы предсказать, сколько времени на это уйдет? Думаю, что да. Путем анализа целевого клиента и побудительной причины для покупки, а затем критической оценки всех компонентов целостного продукта мы можем свести этот процесс к управляемому набору эффективных факторов, каждый из которых может быть спрогнозирован, а затем все сведено воедино. Это не наука, но это и не черная магия. По сути, это просто еще один вид бизнес-плана.

Предположим, что этот план достаточно правдоподобен, за ним следует целый ряд новых вопросов. Насколько велик будет рынок? И вновь простой ответ звучит так: настолько большим, насколько сильна побудительная причина для покупки и насколько целостный продукт решает проблему. Размеры рынка, иными словами, ограничиваются просчетами, связанными с нашей переоценкой важности для клиента нашего предложения, либо при создании целостного продукта. Другие факторы, создающие рынок, – альянсы, конкуренция, позиционирование, дистрибуция и ценообразование – влияют скорее не на размеры рынка, а на скорость проникновения на него. Учитывая экономические стимулы свободного рынка, эффективные решения в этих сферах рано или поздно появятся, если рынок действительно есть.

Если все приведенные выше утверждения верны (а это определенно достойный предмет дальнейшего изучения), тогда все ключевые факторы, влияющие на принятие инвестиционного решения, более или менее понятны, а само решение можно принять, не прибегая к гаданию на кофейной гуще. Оценки объемов рынка, скорости проникновения на рынок, расходов на достижение лидерства на рынке, и прогнозируемой доли рынка можно делать при свете дня, без дыма и зеркал. Безусловно, будет достаточно поводов для несогласия по вопросам вероятности успеха и степени риска, однако фундаментального изменения веры не потребуется, не придется «пить успокоительное», как однажды заметил один из моих более мрачных коллег.