Прибыльный медицинский бизнес

В любом случае, если пациенты заметят повышение цены, необходимо дать им разумное объяснение: подорожала арендная плата, выросли в цене расходные материалы, чтобы у человека не было чувства, что Вы на нём наживаетесь.

Один знакомый стоматолог, работающий сам на себя, внедрил плановое повышение цены на услуги один раз в квартал на 5%. Как результат, через 2 квартала отмечен рост выручки на 10%. На момент написания книги, значимого оттока пациентов не зарегистрировано. Вероятно, это связано с тем, что мало кто из клиентов заметил столь несущественное повышение цены на услуги.

Как вариант решения вопроса с оттоком клиентов, предлагаю вам воспользоваться следующим приёмом. Введите время эконом приёма врачей, выбрав не очень загруженные часы работы клиники. Например, 3 раза в неделю по 1,5 часа. Таким образом, вы решите сразу 2 задачи: увеличите трафик пациентов в незагруженные до этого момента часы и дадите возможность получить медицинскую помощь по льготным ценам, при этом Вы сможете указывать эти цены в рекламе. В любом случае, цены необходимо тестировать, повышая плавно. Имеет смысл проводить плановое повышение цен 1 раз в квартал на 3—5%. Это практически никто не заметит.

Кроме того, целесообразно ввести в прайс дорогие услуги для контраста. Взглянув на дорогие услуги, у пациентов создастся ощущение, что цена на услуги, за которые платят они, не высокая.

Глава 2. Система работы с персоналом, или Как построить стабильную команду

Кадровый вопрос является одним из ключевых вопросов для организации прибыльного медицинского бизнеса. Без решения кадрового вопроса говорить о сколько-нибудь серьезной организации медицинского бизнеса, не представляется возможным. Поэтому решением кадрового вопроса грамотный руководитель должен заниматься на постоянной основе.

Квалифицированные медицинские кадры – штучный товар. Поэтому, руководителю медицинского центра необходимо ценить приобретенные кадры.

За что держатся люди и почему они идут работать в ту или иную организацию? Вопрос, конечно, не простой для разработки, но всё же, давайте разбираться.

Медицина – консервативная отрасль и люди в ней работают тоже довольно консервативные. Поэтому, люди не хотят или не могут что – либо менять в своей жизни. И чтобы человек пришёл работать к вам в частный медицинский центр из государственной системы здравоохранения, нужны веские причины. Как правило, людей интересует оплата труда. Действительно, если Вы предложите достойный уровень оплаты труда, есть шанс убедить специалиста работать у Вас. Однако давайте вместе обдумаем какие ещё есть варианты стимуляции персонала для работы в частном медицинском центре.

Можно выделить 2 вида мотивации:

– материальная

– нематериальная

Тактика финансовой мотивации персонала

Как мы уже выяснили, ключевым фактором материальной мотивации персонала является заработная плата. Вам необходимо трезво оценить какой уровень оплаты труда у аналогичного специалиста в государственной клинике. Как показывает опыт, люди готовы перейти в частный медцентр только если оплата труда будет больше на 30—50% и выше. Вы можете попытаться убедить человека работать с Вами основываясь на том, что объём работы будет существенно меньше, чем в гос. клинике, а зарплата выше.

Многие врачи и медсестры боятся нестабильности:

– нестабильного потока пациентов

– нестабильности в зарплате

Поэтому, Ваша задача на начальном этапе выстроить поток пациентов и пригласить специалиста, показав ему, что поток пациентов большой и ему нечего опасаться. Также можно пойти другим путём: пригласить специалиста на совместительство. То есть, человек днём работает в государственной клинике, а во второй половине дня совмещает у Вас в частном медицинском центре. Такая тактика «через совместительство» поможет Вам быстрее получить квалифицированные кадры. Люди стремятся перейти туда, где им комфортнее работать и если врач будет видеть, что поток пациентов большой, оплата труда стабильная, шансы на то, что он перейдет к вам на постоянную работу значимо возрастут.

Врачи, с которыми приходится общаться, говорят примерно следующее: «Мы уже привыкли работать в государственной системе здравоохранения. Да, зарплата небольшая, но зато стабильная». Логика медперсонала примерно такая: «Да, плохо, но ведь мы привыкли».