Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим

Один мой знакомый рассказывал о своей поездке в Москву по делам фирмы. Он вызвал секретаря и сказал: «Катерина, купите мне билет до Москвы и возьмите сразу обратный». Но сам он из-за большой загруженности не проверил, что она ему купила. Дальше он описывает такую картину: «Прихожу на Московский вокзал в костюме «Армани», с дипломатом «Лонгчамп», плащ от Туччи» развевается на ветру. Стоит поезд. Смотрю на него, и нехорошее предчувствие шевельнулось в груди. Вагон плацкартный: народу полно – студенты, бабуськи. Полночи рисовал в голове картины расправы над секретарем. Утром из вагона вышел разбитым, неумытым, нечесаным, небритым и осознал, что влип-то круче, чем думал до сих пор. Достаю билет обратно в Питер и начинаю хохотать: поезд отходит через полчаса! Да уж сам виноват – так дал поручение». В следующие разы, заказывая какие-то билеты, он говорил: «Катерина, возьмите мне, пожалуйста, билет в Москву на 20 марта на 23 часа, вагон СВ, и обратный билет – через два дня, 22 марта, также вечерний поезд в 23 и тоже вагон СВ. Спасибо». Нужно уметь правильно давать поручения и ставить задачи. Убедитесь, что вы и сотрудник поняли друг друга.

Коучинг – инструктирование для улучшения работы. Задание вы дали, сроки исполнения оговорили, убедились, что вас поняли – и поняли правильно, объяснили, по каким направлениям и как технически действовать. Сотрудник старается, дело продвигается хорошо. Вы уже в предвкушении результата, но вдруг осознаете, что дело стало медленно продвигаться либо пошло в какую-то не ту сторону. Необходимо принять меры, чтобы труд человека не пропал зря, а задание было бы выполнено точно и в срок.

У руководителя при этом должны быть два соображения. Первое: нельзя с ходу отбирать порученное задание у человека, который в этот момент по каким-то причинам с ним не справляется (тем более с руганью – дескать, ты неспособный). Сначала нужно спокойно подумать. Предположим, вы поняли, что задание невероятно усложнилось, а квалификации сотрудника, которому вы поручили выполнение, не хватает. Подумайте, можно ли подключить более компетентного человека в помощь, но оставив при этом порученное задание за первым сотрудником (однако смотрите, чтобы в порыве служебного рвения дело не дошло до ссоры между ними). Теперь второе: возможно, первоначальное задание требуется подкорректировать, направить действия немного иначе, если изменилась ситуация, все усложнилось, обросло деталями. Проведите дополнительное инструктирование. И в первом и во втором случаях инструктирование проводите по следующей схеме:

1) основываясь на своих наблюдениях, составьте план дальнейших действий и после этого назначьте встречу сотруднику. Дайте ему понять, что разговор будет о задании;

2) в начале разговора четко обозначьте тему (задание ушло в сторону, усложнилось, ситуация изменилась и т. д.);

3) внимательно выслушайте своего сотрудника (слушайте активно), дайте ему возможность рассказать о том, что он выполнил, какие он наметил планы, в чем видит решение возникших трудностей;

4) вместе исследуйте проблему: последовательно разберите всевозможные варианты выполнения задания, способы преодоления трудностей. Если дело касается недостаточной компетентности, предложите сотруднику помощь его более квалифицированного коллеги либо специалиста со стороны;

5) добейтесь соглашения по устранению проблемы: вместе составьте план действий, оговорите сроки, старайтесь зафиксировать ваши планы и методы работы на бумаге (тупой карандаш лучше острой памяти);

6) назначьте следующую встречу для обсуждения результатов; настройте работника на успех, скажите, что вы верите в него и он обязательно выполнит данное поручение (кроме того, пообещайте, что и при выполнении задания с помощью более компетентного сотрудника его личный вклад в разрешение дела никто не умалит).