Приемы антикризисного менеджмента

6) отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.

Проблемы с организационной структурой на российских предприятиях зародились с началом приватизации государственных предприятий. Тогда произошло изменение не только формы собственности, но и качественно-количественных характеристик продукции. К тому же изменились кадровые отделы.

Стали появляться грамотные специалисты в новых направлениях, таких как менеджмент, маркетинг, антикризисное управление. Проблема же крылась в том, что эти изменения носили количественный характер, потому что организационная структура того времени строилась для функционирования в условиях стабильной экономики. В этой структуре, безусловно, были преимущества, а именно то, что вертикальная связь позволяла руководству контролировать процесс производства на всех этапах. Однако в такой системе отмечался большой недостаток: связь между отделами и подразделениями была очень слабой, взаимодействие не было налажено в достаточной степени.

Противоположной вышеназванной структуре является структура, основанная на выделении функциональных единиц. Однако здесь существуют такие недостатки, как неэффективное распределение обязанностей и их возможное дублирование различными единицами.

При разработке плана реструктуризации организационной структуры необходимо учитывать следующие моменты:

1) если целью реструктуризации является вывод предприятия из кризиса, то здесь необходимо участие главного руководителя, что требует освобождения его в некоторой степени от других функциональных обязанностей;

2) для эффективной деятельности организации необходимо четкое распределение обязанностей и полномочий сотрудников и служащих;

3) наличие большого количества задач и вопросов требует определенной самостоятельности отделов, но с участием опытного и профессионального менеджера;

4) в современных условиях при наличии большого количества предприятий одной и той же сферы требуется оперативный маркетинговый отдел, способный ориентировать предприятие на потребителей;

5) необходимо четкое разделение финансового, бухгалтерского и экономического отделов;

6) необходимо создание отдела развития, обеспечивающего создание новых направлений и инновационных стратегий;

7) избыток сотрудников и недостаток квалифицированного персонала ослабляют позиции предприятия. В связи с этим необходимы усовершенствование отдела по работе с персоналом и разработка программ по поиску и обучению персонала;

8) существует необходимость системы анализа и прогнозирования деятельности предприятия в современных условиях.

Тенденции изменения организационной структуры.

Существуют две тенденции в изменении состояния предприятий:

1) отрицательная – предприятия, находящиеся в кризисной ситуации и не имеющие возможностей для ее преодоления;

2) положительная – предприятия, не попавшие в кризисные ситуации или сумевшие преодолеть негативные проявления и продолжающие функционировать и развиваться.

Однако предприятий, сумевших преодолеть негативные ситуации, в российской экономике всего лишь 13–15 %. В чем причина? Она кроется в отсутствии эффективной базы управления и организационной структуры. В жизни любого предприятия возникает момент, когда необходимы активация всех его ресурсов и возможностей, изменение стратегии и управления. В частности, это требуется в период кризиса. Изменение организационной структуры является всеохватывающим методом в отличие от локальных мер. Применение этого метода способно вывести предприятие на новый уровень.

Российские предприятия находятся в определенных условиях, которые сопровождают реструктуризацию и по сути своей являются причинами нестабильной ситуации и негативных тенденций в деятельности предприятия. К ним относятся:

1) нестабильная экономическая ситуация в стране;

2) недостатки в существующем законодательстве и системе экономических мер и законов;

3) недостаточный уровень профессионализма консультантов в области реструктуризации предприятий;

4) нестабильное финансовое положение предприятия;

5) недостаточное количество финансовых средств для проведения реструктуризации;

6) неэффективная кадровая политика;

7) социально-психологические проблемы на предприятии в среде персонала.

Перед непосредственной реализацией программы по изменению организационной структуры предприятия необходимо провести ряд мероприятий, которые являются залогом успешной реструктуризации.

Первый этап заключается в анализе общего состояния предприятия и выделении первоочередных проблем и недостатков при существующей организационной структуре. Это позволяет определить основные цели и задачи в стратегии изменений. При разработке стратегии нужно учесть место каждого отдела и подразделения в процессе осуществления изменений.