Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Хорошей новостью было то, что министром по стандартам школьного образования стал Дэвид Милибанд, который при нашей поддержке постарался проанализировать проблему. Но даже при наличии такого, безусловно, талантливого министра, который находился как раз на своем месте, само Министерство образования в 2002–2003 гг. было сильно обременено труднейшими задачами, а существующую систему было крайне сложно перепрофилировать на грамотность и знание математики. В кратчайшие сроки экзаменационный кризис нужно было преодолеть. И вдруг весной 2003 г., когда Чарлз Кларк еще только осваивался в новой должности, разразился гигантский скандал по поводу платы за обучение. Начался странный финансовый кризис, поразивший меньшинство школ, которые потребовали от правительства возвращения старых порядков и отступления на год назад, хотя реальное увеличение расходов на школьное образование составило 6 %. (Это был классический пример малоформатного кризиса: формулы финансирования были изменены, а директоры школ, которые годами жаловались на недостаточное финансирование и ограниченные гранты, теперь оплакивали исчезновение последних.)

К этим стратегически важным отвлекающим от осуществления приоритетных целей обстоятельствам добавились изменения в самих национальных стратегиях грамотности и знания математики. При Моррис решили объединить их в одну приоритетную стратегию, что в целом было вполне разумно, поскольку обе стратегии предназначались для одних и тех же директоров и преподавателей школ. Но изменение названия влекло за собой и изменение приоритетности. С тех пор как Елизавета I определила обязанности мировых судей[130], появилась вполне объяснимая тенденция обременять особо выдающихся и преуспевающих общественных деятелей дополнительными нагрузками. Так произошло и со школой. Если раньше и руководители, и рядовой персонал сосредоточивались на грамотности и знании математики, то теперь оказалось, что они отвечают еще и за дисциплину, и за другие предметы, включенные в учебную программу, в том числе за интенсивное применение информационных технологий. Из узких специалистов, интересующихся исключительно показателями результатов экзаменов и их улучшением, они превратились в тех, кто отвечает за все подряд. Особенно заметно это стало летом 2003 г., когда правительство опубликовало новый документ, где разъяснялись изменения методики преподавания в начальной школе, называвшейся теперь «Excellence and Enjoyment» («Умение и удовольствие»). Применительно к грамотности и знаниям математики такое расширение акцентируемых навыков было шагом назад. Моя Группа в определенной мере способствовала сохранению стабильности показателей на протяжении 2003 г. Осенью 2002 г. по просьбе Дэвида Милибанда мы провели обзорный анализ ведомственного подхода и оценили его как разумный. Обычную профессиональную компетентность мы приняли за способность к проведению радикальных реформ. И когда в 2003 г., то есть уже третий год подряд, не удалось добиться никакого улучшения показателей, Милибанд потребовал провести всесторонний анализ данных и предложил осуществить серьезные перемены. Считалось, что хорошим подспорьем для неблагополучных школ является энергичная поддержка независимых экспертов. Эту программу расширили. Кроме того, Милибанд предложил, чтобы 1000 директоров преуспевающих начальных школ сыграли роль наставников для остальных 4000 менее успешных коллег. Все это получило название «Consultant Leaders’ Programme» («Программа лидеров-консультантов»). Преуспевающих руководителей для выполнения этой задачи должны были готовить в Национальном колледже управления школой (National College for School Leadership – NCSL). Это была великолепная идея с реальным потенциалом повысить успеваемость выше уровня плато.